|第36讲| 重要无比的“一对一会议”（2）

格鲁夫有一个观点，他说一对一会议是下属的会议，而不是上司的会议，一定要让下属来负责整个的会议议程，包括这次会谈什么，怎么谈，让你的下属来掌控会议的进程。

这一点跟我们平时的想法和做法都不一样。格鲁夫说，让下属去准备会议时间、会议地点、会议材料、会议的提纲等等这些工作，能够很好地拉近双方的距离——两个人的角色有些变化，不单单是上司和下属的关系——上司的角色转变成为参谋者和支持者，而不是一个简单的指导者和下指令的人，下属的角色变成会议的掌控者。这样一来，下属在会议里面会更加深入地去思考、更加主动地去想一些问题，更愿意把自己的想法和一些工作中的难题告诉你，甚至会和你说一些心里话。

在和下属开一对一会议的时候，会议的频度由下属对工作的熟悉程度和成熟度来决定。结合我们前面谈的关于管理幅度的问题，一般来讲，一对一会议一两周开一次对于推动下属成长比较合理，每次时间在一个小时以上，这一点很重要。如果短于一个小时的话，就不是真正的一对一会议，很多问题都会谈不透。

前面我们提到过管理活动和媒介的关系，管理活动和适合的媒介组合在一起才会发挥比较高的杠杆率。会议是一种媒介，一对一会议也不例外。我们来想一想，那么，和一对一会议配合在一起的管理活动有哪些？

首先，凡是在黑箱上开洞的管理活动，大多数都可以和一对一会议衔接。比如线上检视这项管理活动，当你把任务指派给下属后，不定期地跟他开一对一会议，让你对交给他的任务的现状及未来究竟会怎么样有充分的了解。再比如说针对某一个下属的季度指标、销售额指标、产量指标、回款周期等等，什么时候能完成，中间会有什么样的问题，需要什么样的帮助，都可以通过一对一会议的媒介充分交流。

其次，凡是和规划、计划、预测相关的管理活动，通过一对一会议，你可以拿到充足的信息，也能传递出充足的信息，从而让下属的目标跟你的目标能够紧密结合。在这个过程里面，你能够很好地去扮演一个教练的角色，让下属在自我管理、自我驱动的同时，能够感受得到你在旁边的支持和帮助，这就是影响力的传递。

再次，我们前面讲到授权，授权里面有两个要素，一个是被授权者和授权者之间没有信息差，另外一个就是被授权者和授权者之间有互相认可的工作方式。一对一会议，可以让上司和下属之间有充分的时间，能够在共同的信息基础上建立共识，形成互相认可的工作方式，大幅度的提高授权的杠杆率。

还有一点也很重要，为什么我们要开一对一会议？就是因为人和机器不一样，按照马斯洛的五层需求理论，在员工的基础的生理需求和安全需求被满足之后，每一个人在团队里都有被关注、被需求、被认可、被尊重的需求。一对一会议从形式到内容上都可以满足这种更高层次的需求，同时也可以让你的影响力能够充分地发挥出来，让团队更加具有凝聚力。

TIPs：下属准备的会议主题有时和你想聊的主题不同，但要记住，如果你的目的是让下属成长，你的角色就应该只是参谋者和支持者。