2022年9月25日下午，特邀3位管理专家，针对7位人才社区伙伴的提问，线下交流。
ONE
YiFan: 科技企业往往有个蛰伏期，在一段时间的技术积累后，可能会突然出现一个爆品，这时市场端的压力骤增，功能亟需升级，如何调整原有的市场团队（除换人外）？
背景补充：此前加入一家科技创业公司，我分管市场团队。公司初期很小，市场团队2个人，水平也不高。后来，公司突破了一项关键技术，一下做出了全球爆款，经常收到Intel、Facebook、微软这些国际巨头的技术交流邀请。整个市场端面对的业务强度、业务要求上陡然升级。也尝试用一些绩效评价的手段，但发现这些都是后置方案。如何提前做些准备，不那么被动？
岳老师：企业一夜爆发，很少，应对这种极端情况，外部请人更快。企业发展中，要不断扫描人才，不断引入更高量级的人。找来那些配得上，甚至有些超出的人才。
企业大多是逐渐长大的，各项功能都应随之成长。这就要求管理者不能仅看当下的工作，要经常思考团队能力的提升，应对未来要求。能力提升关键两点：一是能力，二是意愿。在个人能力上，有很多具体做法，比如：团队内业务交流，分享成功经验；学习行业标杆，借鉴好的思维方式、行为方式。
在意愿上，要将他个人的职业发展与企业发展挂钩，让他发自内心地愿意为企业未来做贡献。尤其是在小企业中，业务发展很快，要求人才快速成长。同时，很多事情又很模糊，比如团队对个人的支持不够，比如个人的成长路径，岗位功能的界限，团队角色的互补。这让个人发展有很大的压力，这时候个人意愿就非常重要了。
HaiYan：想了解下你当时做了什么？
YiFan：市场功能一下跨越了几个量级，很多分出去的工作只能收回来自己做。找了外协，没有新招人，工作效果上有不确定性，也存在信任问题，很多技术参数涉密。最后，团队的剥离感很重，团队成员发现自己没法达到工作的要求，参与感大大降低，整个团队成长很慢。
HaiYan：感觉团队内现了断层。
YiFan：对，这也是创业轮、天使轮公司常出现的状况，能有一两个市场人员就不错，团队层级结构不完善。一旦出现突发情况，就很被动。
Lucas：之前创业也遇到类似的问题，一位技术关键人物是兼职，我们合伙人每次复盘都会聊这个岗位的画像。等我们弄清了画像，花了大量精力，找到两个人选，但后面都没和融入进团队。后来我们就懂了，要有人才阶梯意识。除了找关键位置卡位的人，也要找好他下一层的人，不着急用，能培养着来补充。
李老师：科技企业存在爆发点，也很难预测爆发的时间、状态，但可以预测爆发点的性质，预判对市场功能的要求，由此做些准备。如果是纯技术突破，基本还会在研发内部发酵交流，市场的提升没那么迫切；如果是关键人物进入，市场的提升也没那么迫切；如果是应用场景突破，可能要有大量的市场教育、发声，市场的提升就非常迫切。
王老师：相较来说，科技企业比较容易出现爆发点，一开始只能管理者先顶上，然后加人。培养人的速度很慢，往往说培养出一批人要四年。另外，即使很忙，也要拉着有潜质的人，经常开一些务虚会，有长时间的一对一辅导。
岳老师：我们三位正在一起服务一家企业，做公司战略级人才的培养。公司发展速度很快，处在快速升级阶段。企业这时候更要打造自己的骨干团队，面向未来发展的需要。这样才有自己的文化根基，有内生的稳定性。
TWO
Ryan：00后市场人员往往在挫折抗压能力上不稳定，如何通过管理措施托底，对冲这种不确定，最大限度的保证项目推进？
背景补充：给几家科技公司提供过市场/品牌的顾问，发现很多公司对市场不重视，也不了解，为控制成本，会用很多新人。有的是赌博心理，会让新人挑大梁，但很多新人的抗压能力、工作阅历不够，工作成果不稳定，有时很行，有时不行，权责和能力不匹配。后期空降成熟的领导，难免会有矛盾，埋了隐患。
岳老师： 00后才刚刚毕业，正常情况下，应该做基础性工作，处于跟随状态，是团队的培养对象，而不应该是团队负责人。这说明原本人才梯队设计不合理。
Ryan：我们新招的人也多是97年/98年/00后，会给一些意外的激励，很多小孩儿的能力要超出预期，只是激励没给到位。调整后，能感觉到眼睛里都有光了，工作态度和专业能力突飞猛进。
李老师：这提升了意愿，但没提升抗压能力。
岳老师：这一波年轻人有层级吗？解决问题了吗？
Ryan：有三层，根据表现会提拔一些骨干，部分解决了现有的问题。
岳老师：这就是人才阶梯，不在招人时设计好，就在培养时设计好。人是怎么培养出来的？在战斗中打出来的。给能战斗的更大的挑战，更多的培养资源，半年多就能看出差别来。
李老师：将更多精力放在正面事项的高杠杆率上，并且去找到有最高杠杆率的活动。与其担心新人能力不确定性带来的风险，不如思考怎么提升他的能力，如何做好计划，找出合理的先行指标来把控风险。格鲁夫说过，经理人永远有忙不完的事，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。要知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
搭建人才梯队或培养人才，都要去研究市场人员的能力结构和生产方式。打个比方，看见别人扔了一次手榴弹，我就会扔了，但准头要大量学习和训练。在这上面下功夫，研究这项功能怎么科学分工，分工下要如何训练，训练的结果是什么。
王老师：Netflix网飞文化手册提出了8个原则，第一条就是“我们只招成年人”。什么是成年人？知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。对成年人，组织不用提出明确的要求，下达明确的计划。年轻人在心智上可能不够成熟，但他们有想法。如果恰好被放在了这个位置上，那管理者就要给他们补足组织要求，比如提供详细的计划，给新人赋能。
THREE
HaiYan：空降领导，如何对下属进行管理？感觉说了也没有效果，是不是只能换血？
背景补充：身边朋友换工作，空降，下属的配合不够。他们也会和团队成员，一对一聊，但效果不大。尤其是老资历的，基本是应付一下。换句话，还不确定谁先走呢。
李老师：这本质上是领导力问题。从描述上，你大致有三个假设，你能力很强，你是对的，你不需要改变，而这三点都不符合领导力的要求。
麦格雷戈讲领导力是关系属性的，Leadership，和friendship的词缀一样，是互动中产生的，不是某个人固有的特质。这和管理Managemet是不同的，有组织，就一定会有管理，但领导力不一定。领导力是一种共生现象。
真正的领导力恰恰产生于自我管理。想让别人接受你的输出，做出改变，要先接受别人的输入，多倾听他有什么困惑，有什么不舒服的地方。不能假设别人需要被改变。
你提到有一对一的聊，推荐一本书《倾听》，将倾听分成四种类型：假装式倾听，你本不想听，也没听进去；应对式倾听，听是为了解释或者捍卫自己的立场；学习式倾听，精准地选择自己想要听的，听是为了获取信息；共情式倾听，站在对方的立场去想问题，试着全方位去了解对方，不仅听他说，还去想他没说出来的。共情式倾听才是产生领导力的源泉。
Lucas：我是被空降领导的老员工。初期就觉得他专业能力一般，一般是我来告诉领导他要做什么，要注意什么。每天11点他就会在小群里问，大家中午想吃什么，经常请我们吃饭。通过吃饭，交流的通道打开了，开始有反向管理了。对一件具体的事儿，我提出想法后，他会对问题定性，说这是个什么问题，不能这么做，为什么。现在就觉得他专业能力很不错，在管理上也有自己的方法。
李老师：空降领导一开始往往是示弱，要结合新场景，让领导力再生一次。
YiFan：我空降过销售负责人，跨行，对技术也不太懂，最初就是非常虚心的请教，给每个人都叫老师，下属讲，我记录学习。这里很重要的一点是要深入到业务一线，和客户、员工一起交流，才能更深地达成理解。
另外，要找到自己的价值点，做成一件事。当时没有海外销售，团队里只有我有外销经验，想试试做海外市场。就内部组了个小团队，7-8个人，成立英语角，练习了两个月口语，后来到美国参展，开始有了外销业务。后来就发现大家不叫我刘总了，叫刘哥了。
老丁：空降领导可以先看看，能给下属带来什么直接价值？比如对销售来说，可能是销售线索，好的销售技巧。在有价值的前提下，领导力、信任就比较好建立。至于对下属理念价值观的塑造，需要长时间磨合。
未完待续...
欢迎诸位人才朋友随时与朗玛峰团队交流
欢迎关注