8.1 商务活动方式的演变（上）

“过去，生产企业的商务活动方式比较简单。大量生产方式问世之后，企业必须扩大商品买卖的规模，深化商务活动领域的职能结构，包括提高专业化分工的程度以及组织化程度，从而有了“大量销售方式”。

第一，大量销售方式的产生。大量生产方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说，并没有建立自己的目标消费群以及足够大的市场容量，反之，消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量生产方式的企业而言，没有别的选择，依靠规模化生产的优势，展开规模化销售；依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，所谓“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产的循环。值得注意的是，企业“量产量销”的竞争力，来源于“产品的性价比”，来源于规模收益及其持续降价的能力。

在大量销售方式下，销售职能处于主导地位，市场职能处于辅助地位；而营销职能基本上被销售职能所取代。中国大多数企业至今依然停留在大量销售方式下，依然以销售职能为龙头。一些企业虽然冠名“营销中心”，实质是“市场中心”。其各个专业职能部门或科室，围绕着“产品销售”，展开市场调研与策划工作，用于辅助销售，俗称助销、促销或助攻。在大量销售方式下，人们误认为“营销中心”的职能，就是制定促销方案。把营销理解为“促销”或“促进销售的策略或招数”。

第二，深度分销方式的兴起。商场如战场，惨烈的竞争，一定会迫使那些弱势企业、那些挣扎在死亡线上的企业，奋起反抗，使尽浑身解数，积极寻找活下来的方式方法。终于有一些企业，在不改变大量生产方式的前提下，找到了解救自己的方式方法，这就是现在广为流传的“深度分销方式”。

深度分销方式的实践很早，可以追溯到一百多年前。1903年，美孚依靠自己的商务实践，创造了深度分销方式。在中国，最早的深度分销方式，出现在1989年的花果山与三得利的合资企业。大体的做法就是“降低销售重心”，把商务活动的触角延伸出去，透过经销商延伸到零售门店，以此来提高销售效率，扩大销售数量。那时，人们还不知道这是一种什么方式或方法。直到1998年，随着TCL的迅速崛起，才有了“深度分销方式”的称谓。宝洁公司把这称之为“分销一体化系统：IDS” （Integrated Distribution System：IDS）。台湾人称之为“厂商策略联盟”，可口可乐公司称之为“独特的业务发展模式”，其中包括“储运101（RSC101）项目”。

1991年，美国艾科卡研究所（Iacocca）提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1993年，约翰·伯恩（John A. Byrne）认为，虚拟企业是合作伙伴之间结成的一种策略联盟关系，是一些相互独立的企业，如供应商、客户、甚至竞争者，在诸如设计、制造、分销等领域，在信息网络的基础上，为策略联盟贡献出各自的核心能力，建立起某种特定产品或服务的一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，并实现技能共享和成本分担。虚拟企业可以没有办公中心、组织结构图，乃至没有层级或垂直一体化的组织层级。

深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示，等等。说白了，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业就可以借助于分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至最终消费者，打通分销到零售的全过程，是谓“深度分销”。可以说，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。谁拥有网络化的厂商一体化关系，谁就能够提高产销效率和产销规模，并能阻断竞争对手的产品顺利进入消费领域。

客观而论，从大量销售方式，到深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是“供求关系”的改变。众所周知，大量生产方式及其规模化扩张的必然结果，就是改变了供求关系，提高了消费者与商家的市场地位。商家完全可以顺应市场导向的呼声，站在消费者的立场上，成为消费者的采购者，所谓“挟天子而令天下”。在这种变局下，聪明的企业就会顺势而为，转向深度分销方式，与分销商以及零售商结盟，借助于商家乃至消费者的力量，打击自己的直接竞争对手。

在深度分销方式下，商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上，需要叠加一个营销职能部门，可称“营销中心”，从事一体化分销与零售网络的构建。诸如，制定厂商联盟的策略及其策略方案，研究产品在分销渠道以及与零售终端中的自然流量、流速和流向，确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系，等等。

当营销职能取得了主导地位之后，销售职能的地位和作用随之改变。销售部门及其下属的销售区域，在营销中心的领导和指挥下，依靠有组织的努力，构建一体化运作的分销及其零售的网络体系；并依靠组织起来的分销与零售网络，依赖厂商之间的分工与合作，提高销售业绩，提高市场份额。另外，在深度分销方式下，企业的商务活动触角还没有延伸到消费领域，市场职能只能延续过去的事情和做法，从事市场调研，制定各种促销、助销或导购方案，刺激或影响消费者。