什么才是真正的赋能？
李慧才
- 首席领导力专家 -
编辑：赵然 ｜审校：廖天狼
上一讲我们讨论的是领导者如何才能启人心智。我也曾在总结中讲到：启人心智不是教给别人知识或技巧，而是共同探索问题背后的问题，从而改变他人的态度，并带给对方以智慧的启发。这也就是说，启人心智的重点不在知识和技能的层面，而是在态度和智慧的层面。但是，知识、技巧和态度、智慧究竟有什么不同？为什么态度和智慧是重点，怎样才能实现通常大家所说的“为下属赋能”？如此说来，就不得不讨论“赋能”的真正含义是什么。
01
通常所说的“赋能”到底是什么？
所谓赋能，就是要给对方以完成某一特定任务或担负某一职责的能力。学术界关于能力的定义种类繁多，因人而异，但心理学家和商业研究者们总体上认为，才能至少包括了7种素质：技能、知识、态度、智力、性格特质、动力和人格特质。当然，7种素质之间也会有重合之处，但每个素质所针对的内容还是有所侧重，可分别举例说明。
技能：算术、骑马、使用Excel软件、驾驶飞机等；
知识：消费者购买模式、安全规则、数学定理、物理定律；
态度：竞争意识、团队精神、积极、重视客户；
智力：语言能力、创造力、逻辑思维、策略思维；
性格特质：勇敢、正直、大度、鲁莽、顽固；
动力：需要成就、需要得到他人的喜爱、需要服务于他人；
人格特质：外向、神经质、认真负责。
从可塑性的角度来看，技能和知识的可塑性很高，人们能够通过学习或训练随时获取它们。态度，智力和性格特质具有一定的可塑性，虽然这几种素质并不是通过培训课程就能学会，但是经过好老师长时间的引导，还是能够培养的。而如果遇到糟糕的老师，日积月累，这些素质就会被扭曲。动力和人格特质则往往是不可塑的，它们是我们与生俱来的素质。说它们永远不会改变，可能夸大其词，但是试图改变他们的努力，在很多情况下会徒劳无功。比方说要把一个内向的人改变成外向的人，如果没有特殊的际遇和特殊的情景，几乎没有成功的可能。
如果领导者想帮助我们的下属成长，技能和知识当然很重要，但是它们可以通过更加直接的方式获得，如果某个员工需要学习如何使用Excel，或者需要了解客户群体，我们可以让他或者她参加相关培训。这不是领导者关心的重点；至于动力和人格特质，我们应该了解它们、识别它们，但不要浪费时间去试图改变它们；而态度、智力、性格特质这三种素质就应该是我们关注的重点。在钢铁生产企业，很多高管都会告诉你：培养“安全第一”的态度比教授安全守则知识管用的多，但是态度是很难教会的。
恰恰是因为难，才需要领导者“设计一种场景，同时考虑有待解决的问题和沟通对象。”这句话的意思是说：你不能只关注所要解决的问题，还要关注面对这个问题的人。比如，诸葛亮要让关羽镇守荆州，一夸关羽是美髯公，二夸他武艺高强、无人能敌，用的是“戴高帽”的办法，而要让张飞出战马超，却用的是“激将法”。之所以采取两种不同的办法，不仅有对二人用兵作战能力的考虑，还有对他们二人动力和人格特质的考量，但关键点则在于设计了不同的场景让这二人都能将自己的长处和优势发挥到淋漓尽致。诸葛亮的例子告诉我们：领导者给下属赋能是一种综合性的行为：以对沟通对象知识和技能的判断为基础，以对其动力和人格特质识别为前提，而以其态度、智力、性格特质这三种素质的改变为重点，最终目标是让对方的长处最大限度地得以发挥。
在实践中，很多领导者所犯的错误往往在于心中有事，但目中无人。只想让下属去完成当前的任务，但没有考虑到此人完成工作时是否真正充满激情和斗志。
02
挖掘潜能与转变提升有什么区别？
紧接着的一个问题是，即便我们知道“赋能”是一种综合性领导行为，但还是存在这样的困惑：“赋能”到底给了下属什么？下面的图示可能会对我们有所启示。
上边的图示是想说明：领导者看到某个下属，觉得他像个圆圈，心里想着“他要是圆圈中有个三角形就好啦！”于是从外部加力，试图让对方接受这个三角形，但由于对方并不一定能将这个三角形内化到大圆圈内，结果就会变成三角形在外、圆圈在内的样子，而这个样子并不是领导所希望的！很多领导者可能都有这样的切身感受，然后就感慨道：改变一个人真难啊！
但这时候一定要问自己：“为什么要改变呢？”盖洛普咨询公司的白金汉与科尔曼合著的《首先，打破一切常规》一书中这样写道：“伟大的管理者不会浪费时间去把下属原本不具备的才能强加于他们，而是努力发掘或培养他们身上已有的才能。”著名的教育理论家杜威在1910年的论著《我们如何思维》中也曾写到“训练必须依赖于原本就有的、独立存在的先天能力，训练是为了引导先天能力向正确的方向发展，而不是为了无中生有的创造能力。”按照这样的观点，其实领导者开发下属的能力应该如下图所示。
这个图示是想告诉我们，真正的“赋能”应当理解为对下属潜能的挖掘，让他的潜能从最内部的圆圈拓展到外部，而不是按照你的意志对他实施“外科手术”。这种“外科手术”在人力资源管理中通常也叫做所谓的“改善”。
有这样一个故事。某单位因经营不善而同时调来了两位新领导，他们都马上开展了工作。一位领导要求下属准备好完整的商业计划书，重点讨论如何改进工作，然后把他们一个接一个叫进办公室详细陈述计划，他一言不发的做着记录。接着就开始要求每个人实施自己的改进计划。而另一位新任经理则是把10位下属全部召集在自己家开会，让每个人在会上讲一个前一段时间自己亲身经历的最成功的客户服务案例，包括他们本人在这个案例中所做的贡献。大家轮流讲故事，然后进行分享，共同制定了未来工作的改进计划。这两种要求在当时看都是合情合理的，但最终第二位领导的工作更胜一筹，他不仅留住了整个管理团队，而且使区域的利润稳步增长。第一位经理引起了剧烈的辞职风潮，在短期内有所改进，但业绩很快又跌进了低谷。
这说明什么呢？这说明，外力带来的改变也许有作用，但内在潜能的发挥则具有更持久和更有效的作用。我们并不是说第一种做法一定不对，而是想说明潜力挖掘和转变提升是两种完全不同的工作思路。领导者为下属“赋能”并不是要直接改变下属的行为，而是首先让下属明白之所以改变的理由。这也就是上一讲我们所说的问题背后的问题。
03
“赋能”对领导者的挑战是什么？
从以上的分析中我们可以看出：（1）给下属赋能首先不是你看见某个下属“不行！”，而是希望他“更行！”（2）能够给下属成功赋能也不是首先让下属转变和提升，而是首先让自己转变和提升。或者说，赋能本身就是对领导者本人的挑战。
对“我是专家”的挑战
领导者最容易犯的错误之一，就是轻视他人的长处。对于创业者而言，你之所以能够走上领导岗位，或者是因为你的投资，或者是因为你的技术能力强。这只能证明你是投资领域的专家或者是某个方面的技术专家，但绝不能说明你是各个方面的专家。尽管说你过去的成功已经证明你确实有过人之处，但也并不是说完成某一个特殊的任务你一定就比下属强。不少领导者认为当领导是教练、要指导下属成长，就意味着一旦有别人给你提出问题，那你就必须给他答案，实际上这是非常错误的。你之所以要聘用一位下属，就是因为他在某一方面一定比你更有长处。要记住：他才是这个方面（或者销售、或者供应链管理、或者运营管理等）的专家！而要给这样的专家赋能，不是在特定的岗位技能和知识方面说三道四，而是要尊重他的专家地位，并想办法把他的专家作用最大限度地得以发挥。
对放权意愿的挑战
从组织管理的链条上讲，赋能一定和授权联系在一起。把千里马拴在马厩里，它就不可能跑千里。上面我们曾经举过诸葛亮的例子，他是让关羽镇守荆州，让张飞迎战马超，而不是自己亲自上阵杀敌，其中自然就用授权的含义，诸葛亮的做法则是伴随在其授权的过程当中。因此，信任又是实现成功赋能的关键因素。
打个比方，有人告诉你河里有许多珠宝，但有一件更有价值的珠宝需要两个人合作才能捞上来。于是他出了一个主意：让你和他一起下水去捞珠宝，然后两个人按照一定的比例分成。如果你不会游泳，即使潜在的巨大利益非常有吸引力，也会因能力缺乏而望而却步。但是，如果对方不是先让你下水捞珠宝，而是先教你游泳，学会游泳的你可能会轻松地答应去试试。
站在对方的立场上来看这件事情，他教会你游泳，相当于给你赋能，但他同时要承担着“你学会游泳后不会一个人将珠宝独吞”的风险。而承担这样的风险就是他给你的信任。作为领导者，一定要看到，信任是赋能背后的底层逻辑。一个不想授权、不善于构建信任关系的领导者不可能真正成功为他人赋能。
对“是否愿意成就别人”的挑战
其实，这里所说的第三个挑战实际上是前两种挑战的结果。如果你把对方当成某个方面的专家，你又愿意给他以足够的信任并授权给他，这本身就是致力于成就他人。但第一种挑战发生在关于能力的认知层面，第二种挑战发生在人与人之间的关系运作层面，第三种挑战则完全与一个人的胸怀和度量相关。管理学家希尔曾经写了一本书《上任第一年：从业务骨干到团队管理者》，其中有一句话：“领导者在才能培养方面最大的挑战是，如何将自己培养成一个乐意帮助别人发光的人。”
对此我个人有及其深刻的感受。我曾经任某个部门的正职，副职也是自己非常要好的朋友，也可以说是我着力培养的后起之秀，两个人工作关系和私下关系很好。但在组织一次大型活动中，我的那位朋友很好地发挥了自己的长处，甚至可以说大放异彩。说实话，曾经有一段时间我真的想过一个问题：“我怎么把这个机会给了他呢！”好在自己很快就打消了这个念头。
但这也非常真实地说明：赋能他人不仅挑战自己的能力，还在挑战自己的胸怀。
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