如何鼓舞人心
发表一次好的演讲
- 李慧才 首席领导力专家 -
How to be inspirational
个别谈话，或者叫“一对一”的沟通，是极其普遍的人际行为，对组织管理者而言，它的发生频率可能比开会和发表演讲的频率高得多。但在很多技术和研发出身的创业者看来，所以要交流，不过是把自己的想法告诉别人，或者通过交流了解对方的想法，并不理解个别谈话的重要性；也或者在实际工作中无数次地进行了个别谈话，但不知道如何提高个别谈话的质量，并通过个别谈话达成领导活动的目的。实际上个别谈话绝不仅仅是在事实层面展开，它会涉及到人的情感的交流和价值观的碰撞；也不仅仅是一个信息的输出和接受那么简单，还会借助语言和情感传递一种预期和信念，在彼此之间构建一种关系。
一旦意识到个别谈话涉及到彼此之间的关系，那就意味着个别谈话就是实现领导的一种重要方式。很多年前，我和一位长者聊天，他说了这样一句话：“在和别人谈话时，如果你感受到一种压力和紧张，他可能是你的上司，但未必是你的领导；如果能感受到一种温暖和体贴，说明他和你是朋友，也未必有真正的领导力在发挥作用；如果你感受到一种期待并生发出希望的力量，他就是你的领导。”
这句话有一定的道理，但在实际场景中，个别沟通往往同时要承载以上三种甚至其他更多的功能，比如，要解决迫在眉睫的问题，不得不让人感受到压力，要辞退一位不称职的创业元老，也难免会形成紧张或不友好的氛围，而当对方是向你倾诉许久的积怨，也很难不考验一个人的耐心和体谅。所以，个别谈话实在是既重要又难以把握的实际技能。
两个小故事（1）
-一对一回面-
第一个故事是Opsware公司的创始人霍洛维茨与他的高级管理人员史蒂夫之间的谈话。谈话的背景是他发现史蒂夫手下的一位名叫蒂姆的主管已经6个月没有和其团队的员工进行一对一的沟通，而这是他极其重视且大力推行的一项管理举措，旨在将Opsware公司打造成一家卓越的互联网公司。以下是他们的谈话内容。
霍洛维茨：史蒂夫，知道我今天为什么来上班吗？
史蒂夫：什么意思？
霍洛维茨：我为什么要挣扎着起床？为什么要辛苦来到公司？如果是为了钱，我干嘛不明天卖掉公司，卖的钱岂不是比我想要的还要多？我并不图名。
史蒂夫：你的确如此。
霍洛维茨：那我为什么还上班呢？
史蒂夫：我不知道。
霍洛维茨：好吧，听我说。我来上班是因为 Opsware公司将会大有前途，这对我个人非常重要。员工们每天在这里工作12～16个小时，他们醒着的大部分时间基本都是在这里度过的，我希望他们都能过上好的生活，这对我也非常重要，这就是我来上班的原因。
史蒂夫：明白了。
霍洛维茨：你知道工作环境的好坏之分吗？
史蒂夫：……知道。
霍洛维茨：是什么？
史蒂夫：嗯……
霍洛维茨：我告诉你吧。在工作环境好的公司员工可以专心工作，相信只要工作出色，工资和他们个人都会受益。……而在工作环境差的公司……。
史蒂夫：明白了。
霍洛维茨：你知道你的经理蒂姆在过去6个月里没有和任何员工进行一对一的会面吗？
史蒂夫：不知道。
霍洛维茨：你现在知道了，你有没有意识到，他这样做根本就不可能了解到他自己所领导的部门究竟是好还是坏？
史蒂夫：没错。
霍洛维茨：总而言之，你和蒂姆现在令我无法实现我唯一的目标。因此，如果蒂姆在接下来的24小时以内不和他的每一位员工会面的话，我别无选择，只能解雇你们，你清楚了吗？
史蒂夫：听清楚了。
两个小故事（2）
-巧妙“设局”-
第二个故事是我的亲身经历。
二十多年前，我在某单位从事管理工作，那时候还非常年轻，但在同僚中也算是佼佼者。可巧在一个关键的时间节点被某些别有用心的人给黑了一把，心理实在气愤不平，于是就找一位领导陈明事情的原委。那时候到领导家去谈工作、交流思想并不是什么稀罕事情，我跟这位领导谈话的时候，女主人一边听我们聊天，一边给家里花儿浇水。听完我诉说委屈之后，女主人突然抓起一盆摆在茶几旁边的花盆猛烈地摇晃，那棵绿植上的一些树叶纷纷飘落下来。那位领导见此就问：“绿植长得好好的，你为什么要死命地摇它？”女主人回答道：“没事，没看见掉下来的叶子已经泛黄了吗？茁壮的树叶就不会掉下来？”话到此，我的领导突然转向我，和蔼但非常郑重地说：“你听见了吗？这句话正是我想告诉你的！”
我至今也忘不了那天的谈话情景，之所以难忘，不是因为他们夫妇给我解决了那时我所面临的具体问题，而是因他们夫妇共同设置了一个巧妙的“局”，并通过这个“局”诱导和启发我加深了对左宗棠那句诗的理解：能受天磨真好汉，不遭人妒是庸才。那天，我走进那位领导家门时的心情是阴云密布，而我出来的时候则是阳光灿烂！
-简要分析及启示-
以上两个故事描述的是完全不同的谈话场景，表面上似乎也看不出什么联系，但从效果上看，的确是两次成功和有效的谈话。
第一，从谈话的展开方式上看，两个谈话都是就事论理的典范。我们往往习惯于就事论事，甚至有时候直来直去，但领导者必须明白：交流的方式是由所要达到的目标所决定的。在霍洛维茨和史蒂夫的谈话中，霍洛维茨不是着眼于批评史蒂夫管理不到位，没有真正贯彻他的要求，而是着眼于让史蒂夫明白提出这一要求的意义。人们一旦对采取行动的意义有了足够的认识，行动的动力就会大大增强；在我的那位领导和我的谈话中，那位领导也没有具体地解决我所面临的苦恼，而是启发我认识导致这些苦恼的自身原因，当我自己意识到那些流言蜚语、那些所谓的苦恼在一个人的成长经历中是必然的但又是暂时的之后，自然矛盾就消失啦。领导者需要切记：多数情况下跳出矛盾分析问题和化解矛盾比直接回应的方式更有效。
第二，从谈话中目的的表达上看，两个谈话都成功和有效地传递了期望和要求。在霍洛维茨和史蒂夫的谈话中，霍洛维茨将创建公司的意义和希望对方采取的行动联系起来，并最终明确地提出了管理要求，而在那位领导和我的谈话之间，“茁壮的树叶就不会掉下来”则是关键，借用当时的场景，那位领导实际上巧妙地表达了自己的期望和要求。不管是直接的还是间接的、明确的还是微妙的，谈话的目的最终要通过期望和要求表达出来，具体方式可以因人而异。
第三，从个别谈话的设计与策划智慧上看，两个谈话都非常好地体现了“设局”的重要性。前者以严谨的逻辑推理为主线设局，将所要讨论的主题放在“为什么要来上班？”“好的公司是什么样的？”这样的大背景中来讨论，应该说谈话前，霍洛维茨是精心思考的，而史蒂夫则是在这样的“局”中被说服；后者则是在谈话的过程中抓住机会，借物喻意，成功地完成了个别与一般，具体与抽象之间的联系，让接受谈话的对象茅塞顿开。因此，领导者一方面要重视谈话前的准备，另一方面也要善于在实践中不断总结和摸索属于自己的谈话风格，提升自己的谈话技巧。
-结语-
最后，我想提醒领导者的是：就事论理是个别谈话非常重要的原则，这对启发、教育、培养人才都十分重要，但一定要注意就事论理和无中生有的区别。就事论理能够准确把握此与彼、个别与一般，具体与抽象之间的本质联系，而无中生有则是彼此之间、个别与一般、具体与抽象之间的主观臆想；就事论理是从善意的假设出发，并抱着善意的态度展开，而无中生有则往往是从恶意的假设出发，并夹杂着恶意的评价；就事论理对思维的拓展方式是试图和听者关注的焦点调频和共振，而无中生有则在听者的意想之外逆向或横向发力；就事论理侧重对事件向后发展变化的推演和类比，无中生有则往往是对事件缘由和起因的推测和假设。这些细节的区别需要潜心实践和体会，搞不好就会成为无中生有，招致更大的误解、记恨甚至人际裂痕。
