对话·7：当联合创始人能力不匹配怎么办？

企业家：我的企业从创业初期到现在，有几位联合创始人，我对他们挺有感情的。但是随着公司的发展，我发现可能部分联合创始人的能力已经跟不上公司的发展，但是我又想保持公司的稳定运作，也不想伤害我们彼此之间这种感情，这个对我来说比较棘手，请问怎么处理呢？

岳玲：这也是挺常见的一个问题，处理不好对公司会有很大的一个伤害。我觉得这件事情难就难在什么呢？难在“理”跟“情”的一种平衡。

我们首先来看“理”的部分，就是我们出了问题的或者能力不匹配的联合创始人，他是否是真的能力不足，还是说您的判断发生了偏差？是否可能是因为您们合作之间出现了一些问题？您需要去借助更多的角度去评价这件事情，他是否真的是能力不合适的。

然后来看，联合创始人有没有可能是，他不适合他现在做的事情了，但是可能在组织内，甚至是说我们在组织外去找一个更适合他的。因为他之所以当初能跟您一起创业，他一定有他过人的地方，我们应该帮助他找到一个更能够发挥他现在能力的一个位置。我觉得这是最佳的一种状态，如果可以这样的话，对组织来讲是一个会有溢价的效应。

如果这个人的能力真的不行，不能够适合公司的发展了，也找不到合适的其他机会，我就觉得这个时候应该当断则断，给予足够的补偿，别在待遇上亏待了，因为您不能说是“杯酒释兵权”，不能这么去做。给予足够的补偿，有一个好的结局，是这样的。

王鹏：这个问题非常常见，多数企业都会有这个问题，而且在很多企业里面，这是一个很严重的问题。企业的老八队（即老的创业团队），十几个人来七八条枪，成长到一定阶段之后，一定有人会跟不上，这时候怎么办？

有一些企业在这个阶段处理的比较好，以联想集团为例，联想最开始的一批创业元老，在联想发展到一定程度后跟不上联想发展的节奏和速度。怎么办呢？联想处理得比较好，首先是用较高的工资收入以及联想股份对元老进行回报和补偿，其次是让元老在无后顾之忧的情况下做年轻人的副手，帮助年轻人成长。

这是一个比较好的例子，在这个过程里，需要给元老前期奋斗以回报，如果没有回报直接把元老淘汰下去，是有问题的，对企业文化、企业氛围都有强烈的破坏效应。这是“财散人聚”的角度。

还有一个角度，可以从团队成长的角度来看，我认为人和人之间的差距没有那么大。对于团队成长来讲非常重要的一个点是“信任”。也就是说团队在初期打天下的时候，大家彼此非常信任，但是等到企业成长起来，特别是有了业绩、企业发展得不错的时候，这时候内部的信任就开始动摇。

国外有一个挺有意思的研究，就是关于神经学方面的一个研究，（现在各个学科之间都开始融合）神经学和管理学融合为神经管理学，它研究什么呢？研究团队之间的信任问题，以及员工的动力问题。信任影响动力，动力影响业绩，影响人的成长。

在企业成长的过程之中，如果企业发展得比较好，这个团队就会开始出现内部不信任的情况，这是什么原因呢？这是由于当企业发展好的时候，无论是一把手——企业家，还是他的团队，都开始觉得自己挺牛，体内就开始大量分泌睾丸酮素，睾丸酮素又抑制体内催产素的分泌（催产素会极大地促进团队之间的协作和信任）。

为什么大家会觉得，某个企业家成功了，然后这个人就变得不一样了。国外的研究说，成功人士体内的睾丸酮素造成了团队的不信任增加。

我认为每个人都有成长的可能，很多好的企业用二流的人才干成超一流的事情。为什么会这样？是因为这些人跟上了企业的发展。那这些人为什么能跟上的企业的发展？是因为信任，是因为我们信任别人，别人才会信任我们——信任促进了人的成长。

所以从某种程度上来讲，我们要在企业发展起来之后，在内部促进这种信任的产生，或者从神经管理学这个角度看，促进催产素的增生，然后抑制睾丸酮素的分泌。

当您的企业成长起来之后，团队之间如果大家开始不信任，尤其是说如果最开始大家合作得非常好，然后现在开始出现裂痕，这个裂痕是怎么出现的？作为企业家要深入思考这个问题，到底是因为什么？是因为大家能力跟不上，还是因为其他原因。

企业家：对于您刚才提到这个信任，我也遇到过这种情况，感觉跟联合创始人之间出现了一点微妙的不信任和裂痕，但是又没有那么严重，或许是某些事情导致的。但是我也想弥补修复，应该怎么做比较好？

王鹏：这个问题问得非常好，和上个问题也有关系。联合创始人之间的关系初期都非常好，无论是私交还是工作上的配合，这样才更有可能一起把企业、把业务做起来。但业务起来之后，如果跟联合创始人之间开始有微妙的不信任，这时候应该怎么办？最简单的一个方法，是您们之间要有深入的沟通，并保持这种深入沟通的频率。

两个人之间开始出现不信任，多数情况是彼此不理解，沟通少了造成彼此不理解增多。家庭也是一样，夫妻之间有裂痕，很多原因也是因为深入沟通不足。从人和人之间的信任来看，一个必要条件是要增强深入沟通的次数或频率。

另外一方面，如果延续刚才的思路——人的睾丸酮素分泌增多，攻击性就增强，在群体决策的时候可能就容易“一言堂”，这样的结果会是什么样呢——内部原来很好的氛围，大家一起协商去做事情，这种一起努力的氛围就会被淡化。这种情况的出现就会损伤大家的信任，大家觉得您（一把手）发生了变化，虽然本质上您知道自己没有变，只是说人受激素分泌的影响，做出一些不理智的行为。

作为一把手、作为高管来讲，如果取得了阶段性的成功，就需要了解自己很有可能睾丸酮素分泌过量，从而有意识地审视自己，有意识地控制自己这方面的行为。

企业家：那假如联合创始人或高管，他在能力上没有掉队，和我之间也没有出现信任裂痕，但是我们就某些事情的理念，或者说对于公司的发展角度，出现了分歧，像这种情况您觉得有没有比较好的处理方式？

王鹏：这种情况也比较多，特别是核心的班子。当年通用汽车的CEO，一个上世纪顶尖的企业家，阿尔弗雷德·斯隆有一个说法是：“没有不同意见的时候不做决定。”为什么呢？因为如果大家想得完全一样的话（不包括经过反复沟通后达成的共识），说明这个决策有问题，或者是团队出问题了。

有分歧，从某种程度上来讲，说明我们的团队成员在自主思考一些事情，自己去开动脑筋，发挥自己的主观能动性去想一些事情，所以才会不一样，这是很好的一件事情。

遇见具体的分歧了怎么办？这是很现实的问题。我觉得可能这个问题的答案跟上一个问题类似，要沟通，要深入沟通。

这个时候如果双方通过深入的沟通，特别是反复强调“一切以公司利益为重”，如果大家都是以公心来思考这个问题，那可能对于这个问题的共识就容易达成，分歧也许就消除了。

另外一个方面，涉及到决策的机制，从某种程度上来讲，一个决策最后要有拍板的人。这也跟企业的股权有关系，比如，为什么我们说五五分的股权是不好的，就是因为这时候大家意见如果非常强烈地不一致，就会导致企业出现分裂。所以，如果一个是80%的股权，一个是20%的股权，那最后可能还有一个民主集中的过程，这也是决策层面的一个调整。

企业家：王老师我想了解一下中台到底是什么？做得好的那些企业，他们的中台是如何运作的呢？

王鹏：这个问题非常值得一谈，又相对比较复杂，无论从企业实践来看，还是从管理理论角度来看，都没有一个特别明确的定义。

从我的理解来简单聊一聊，中台的起源据说是从阿里巴巴开始。马云去参观了一家国外企业叫超级细胞SuperCell，之后受启发建立了阿里中台。SuperCell这家企业是一家游戏公司，它的产品包括很有名“皇室战争”等等。这家公司不到300人，但是效益极好，大概也就推出了十几款游戏，但是每款游戏几乎都是爆款。

这家游戏公司的特色是产出率极高。一般来讲，一个游戏往往是需要很多人参与开发的，很复杂。但Supercell 5个人就可以组一个团队开发一款游戏，据说“皇室战争”好像就是这么五六个人开发出来的。

SuperCell 的组织结构

做游戏要有引擎、算法、渲染等各方面的能力要求，SuperCell把这些东西集成之后，能够量化就量化，能够预制化就预制化，能模块化就模块化。然后把这些模块化、预制化的东西，用于支撑它前端游戏开发的创新。

前端小团队只用去思考新游戏的创新表现，用什么样的设置让玩家能够兴奋，用什么样的机制让它更好玩。前端创新团队不用去从头开始、想很多如何实现的问题，而是直接可以去想游戏创新应该怎么做，就是这一点给了马云很大的启发。这家游戏公司前几年卖给了腾讯，这么一个不到300人的公司，卖了80多亿美元（整体估值上百亿美元），价值很高。

马云当时面临着很大的一个问题，因为当时淘宝、天猫以及聚划算等各个平台、各种平台和产品都在抢流量的资源、抢客户的资源。借鉴SuperCell，马云弄了两个中台，一个是技术中台，一个是业务中台，用来统合整个阿里的中间层和底层，把这些东西整理出来之后，用于支持最前端平台的业务表现。阿里巴巴孵化出来很多相关的业务，都跟它的业务中台和数据中台有关系，这是中台的起源。

阿里云——业务数据双中台

对于科技型企业来讲，一些基础技术是共通的，可以在这个基础上开发应用。比如说某一种技术非常好，技术场景可以应用于非常多的行业，那这时候怎么办？这时就可以做一个技术中台，把自己的核心技术尽可能的模组化，尽可能的预制化，用于支持前端在各个行业、各类场景的深挖，这样的话，企业的优势就有可能在原有规模之上放大。

国内一些很成功的企业是先行者。比如说韩都衣舍的“小组制”很有名，“小组制”就是将选款师、美工、运营等人组合在一起搭建一个小组，企业给这个小组授权，具体包括定价打折的自主权，选款的自主权，生产决策的自主权等等，同时做到责权利一体化。仅仅去年的双11期间，韩都衣舍销售额3个多亿，又一次拿到全国互联网女装品类的第一。

韩都衣舍的中台做得非常好，大家可以去想，韩都衣舍比西班牙著名品牌ZARA全年的款式数量翻一倍还要多（2019年上新2万款以上）。这么多的款式怎么去采购、怎么去生产，怎么去存货，怎么去调度？这中间其实有大量事情要去做，这些工作都由中台来完成。除供应链的大量工作之外，韩都衣舍还有一套算法平台，通过大数据对销售进行预测，给每个小组以极大的支持。

模组化、预制化的中台和创新能力极强前台的组合，是企业运营模式的选择之一。