欢迎来到朗玛峰研究院，今天与您交流的主题是：今天发现有错今天就改，什么时候发现有错立即就改。
我为什么要讨论这个问题呢？
因为有的时候观察企业，您会发现企业的整个局面陷入了一种哪里都不能动的状态，动一处就会影响和牵扯其他，于是人们不敢调整也不愿意调整，甚至在某些情况下，所有人都觉得有问题、都知道错误在哪里，就是不敢动，不敢采取措施，不敢调整。
我觉得这时候就是企业家发挥作用的时候。我们最近的交流很多，所以最近讨论的一些问题，都是我在和企业家交流当中他们谈到的和反馈的一些问题。所以在这里很多话是和企业家来交流、来讲的。
还是回到我们刚才说的这个问题：发现有错误，但是一调整又觉得这是不是牵扯到这个啊？牵扯到那个啊？我觉得这时候企业家就要果断。
我们来举例子说问题，某个产品供应链出了问题，某个厂商跟我们合作，他提供的零部件不合格，这时候导致我们的产品在安装了它的零部件的时候，在我们的客户那里出了问题，然后我们的客户反馈回来，那这时候我们怎么办？怎么解决这个问题？当然我们会跟供应商反映这件事，那如果供应商不积极配合呢？这时候怎么办呢？
如果有人提出来：我们换一家供应商。调整一家供应商，派生的问题就会很多，比如有人提出我们跟这家供应商合作，光我们出的模具费就有一、二十万，如果需要调整的话还可能再付出几十万块钱。
好吧，那我们先不调整，先琢磨琢磨，大多数时候这件事就过去了、放凉了，因为企业的管理者他们的精力也有限，做事的人精力也有限，于是就这么过去了，就是一个错误，一个明显的错误就放在那里。
比如我们再举个例子，在工作过程当中，在某个阶段，企业家您突然发现某个管理层不胜任现在的工作，他做不好、不胜任现在的工作，那您说怎么办？他也从事着一个很重要的工作，但是他又不胜任。
我们就可以观察到这样的现象，即使不胜任，即使反复耽误事儿，这个人还在他不胜任的岗位又会干很多时间，总会使更多的错误产生出来，然后过一阵这个问题就又过去了。
还比如说，终于我们发现了一件事儿：今年我们对销售人员公布他要完成的业绩，突然发现有问题，由于市场环境的变化等等因素，这简直是不可能完成的任务。那我们现在需要立即要调整，也就是说这件事如果是事实的话，我们给了销售人员一些他不可能完成的任务。那作为管理层，作为企业家，我们会立即调整吗？
如果细心的观察，你会发现很多时候这件事就放在那，没有什么变化，继续就先向前走着，可能大家也知道有点问题，然后还是继续向前走着。
那我的建议是什么呢？
作为企业家，您必须发挥应有的作用，什么时候发现错误，什么时候就立即改正，一秒钟也不要犹豫，今天有错误今天就改，现在有错误现在就改。
我们很著名的丰田的生产线，大野耐一在打造他的丰田的生产体系的时候，他是这样的，一旦我这个产品线上出现了一个次品，就等于我们犯了一个错误，我们怎么办呢？如果是一般的厂家、一般的企业，他会说这无非就是出现了一个次品，我们先不要影响生产，继续（生产）。那这时候就有可能造出一大堆的次品，因为是流水线，他就有可能造成一大堆的次品。
那么大野耐一的思路是什么呢？什么时候发现有一个次品、什么时候发现有一个产品不合格，我们立即咔嚓、停掉、摁停生产线，这种产线全部停下来，停下来以后人们干什么呢？我们看看这一件次品是为什么产生的？找到产生这件次品的缘由，解决它！什么时候解决它再开动生产线。你看这个思路它就不一样，大野耐一是要在根源上解决问题，使以后不再出次品。
而我们很多通常的做法，它就会妥协于现实的一些压力，比如影响了我们的这个出货怎么办？影响了产出怎么办？于是在这种思路的指导下，只能是我们一旦找不出产生次品的源头的问题，就可能出现更多的次品，这时候问题就堆积到后面去了，你可能在生产线上没有停下来，在你的这个环节继续行进着，仿佛有效率，但是在后一道环节就会增加很多的工作量，或者使不合格产品混入为客户提供的洪流当中去，这时候就是一个更大的问题。
所以说我的建议就是：
作为企业家的您要有这个决心，要有这个心理素质，什么时候发现错误，什么时候发现企业的错误，什么时候发现自己的决策的错误。
一旦对这件事情搞清楚了以后立即改正，一秒钟不要犹豫，立即采取措施。
我们这里讲的是立即采取措施、立即改正，不是说具体做事非常愣、非常不顾一切，不是指这个意思，你要采取措施。
比如说我们刚才提的那个问题——供应链出了问题，某个厂家给我们提供的零部件不合格，我们跟他协调他也不积极。但是如果我现在换另外一家厂家为我提供，我要付出更多的成本，那你在这时候起码要处理这件事，你会评估这件事，或者说我派人就到厂家那里进行反复的沟通，我看你对我有没有反馈，我看你怎么反映这件事。如果可以弥补，可以救这件事，那么为了避免影响——换一个供应链的厂家所带来的麻烦，他已经积极改正了，那就没问题。
那也就是说立即启动，就立即走在改正错误的路上。那如果说这家供应链厂家他不配合，他跟你和稀泥，那现在也很简单，我是要付出几十万的代价，但是比起我那些产品源源不断的出问题，到客户那里给客户造成麻烦，很有可能造成我的客户的流失。那我为什么要容忍这件事呢？那立即找厂家谁能替代他，即使重新开模具，我已经开始在解决这个问题。
还有刚才我们讲的，如果您发现一个管理层不胜任，那这时候没有什么可继续的，如果我们认为这个管理层他还有其他的能力，或者说他曾经为企业做出很多贡献等等综合因素的考虑之下，那我们现在起码有新的选项——给他找一个他胜任的工作岗位去做就好了，不要让他做不好现在的事情，进行调整就可以了。
或者说我们能不能找到他不胜任这个工作的原因，有的时候是工作安排不合理，有的工作是任何人也干不好的，有的时候是这个人现在不够努力了，或者说他的技能不匹配了。如果需要使他更努力，那么我们就想办法使他更努力，如果他的能力可以进行弥补，我们就进行弥补，使他胜任这个工作。
所以说有一些问题发生，我们脑子里就想（如果）把它调整了会出现什么什么不好的，或者说派生什么局面，由于派生的局面我不想接受，然后翻过来又把这个问题摁在这里，于是有些问题总在那里，好多时候如果我们往细里看，没有什么问题是不能解决的，遇到问题就解决问题，发现错误今天就改正。
比如刚才我们还讲的一个问题，有的时候我们就会跟企业说，您这种销售体系有很大的问题，这样做会怎么怎么样。但是一般来讲，企业家的反馈都是：你看我今年已经是这个情况了，今年再调整我怕影响业绩，是不是到年底再调整或者是什么的，当然会有一部分企业你就会发现他在年底做出一些调整，这是没问题的。
可是事情往往是一年又一年、年复一年，之所以不去调整，不是因为别的，是因为不够勇敢，要直面那个问题，有些问题在逻辑上已经彻底不通了，在逻辑上都讲不通的问题又要去做它（当然有一些事情逻辑上讲通了，事实现实未必做对），那这个东西它就不是一个理智的管理者所应该做的事，逻辑都存在问题了，那我们就立即调整吧，不要犹豫。
正确的是发现过去的错误不要犹豫、立即调整，只不过调整的过程当中有的需要一段时间，有的需要一点迂回，有的稍微的需要一点变通来妥协，这个是没问题的，但是今天发现有错，今天就改。
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编辑：祁海博