（以下文字根据音频内容整理）
中关村科技创业NO.1
联想公司创业历程复盘
定战略：联想为什么不做芯片？
搭班子讲完，本应该是定战略，但联想善于排兵布阵、打大仗，战略布局并非联想的长项。从FM365错失国内门户到被迫收购IBM PC，都是战略失误的典型案例。因此，关于定战略我并不想多谈。
但联想战略绝不是没的谈。要知道，截止到2019年，大家齐声赞美的华为公司销售额是8600亿元人民币，而联想也达到了3900亿元人民币，两者只是倍数关系。而且联想销售额的70%是来自国际市场，这一点超过华为。同时，联想在销售额上超过了腾讯和万科；销售额是一种势能，能体现出一家企业的力量，要不然世界500强不会以销售额作为评价最重要的依据。所以联想并不弱，它的前提就是联想的战略思考也有可圈可点之处。
“要跳出画面看画”是柳传志经常讲的一句话，它强调思考企业的核心问题，往往需要通盘去考虑，需要系统思考。同时定战略又需要能抓住企业在当时时点的主要矛盾以及主要矛盾中的主要问题。此外，联想有很多土话是和战略思考相关的，比如说“别人是蒙着打，联想是瞄着打”、“战略是取舍”、“透过现在去看未来，透过别人来看自己”等说法。
本期不做过多展开，只简单谈谈在当时的历史时点上，联想为什么没有选择做芯片的故事。
1994年的时候，联想面临一次非常重要的战略选择，当时联想的总工程师倪光南去上海和复旦大学谈合作，要成立一个设计中心，设计中心做什么？做集成电路。
当时国内民族情绪极为高涨，国外企业涌入中国将国内企业打得七零八落。所有人都希望中国自己做点高技术的东西，扬我国威，和今天的社会情绪很相似。当时集成电路是大家都能看到的技术高地，这个时候做集成电路，无论从国家政策扶持上，还是大义名分上，都应该是一个风口。
尤其是倪光南，这也是一个性情中人，他热血沸腾地要做集成电路。柳传志在经过反复的权衡和思考之后，给倪光南和吕谭平写了一封信，吕谭平是当时香港联想的负责人，同时也是设计中心的负责人。信里面表达了这样几个意思。第一就是设计中心做集成电路这件事情，我是支持的，这件事情应该推进，但是因为我们是一家企业，并不是一个国家的研究所，所以做这件事情应该符合以下四个条件，我们才能做。
第一个条件是要有销售市场，要能卖得出去。因为联想同时也有板卡生产中心，而且国家对此事极为支持，所以市场直接就有，这件事情似乎没有问题。
第二个条件，我们要能引进最先进的技术来做这件事情。这件事情目前来看还没有什么把握。虽然联想背靠中科院计算机，但是无论从自身研发还是技术引进来看都没有先例。同时跟国外的技术接触也比较少，这点没有把握。
第三个条件，要有得力的管理人员和管理形式。这一点也有很大的问题，也没有可行的解决方案。
第四点是需要资金和高水平的开发人员。这一点经过努力有可能做到。因为一方面联想有一定的自有资金，而且国家一定会大力支持。同时倪光南本身就是水平比较高的开发人员，背靠计算所有可能拉起一支一流的开发队伍。
柳传志的判断是以上4条缺一不可，目前的条件尚不具备，尤其是第二条和第三条。
我们今天看这封信的内容，也许会不以为然，觉得第二点和第三点也没有什么大不了的，凭着一股精神就可以上，就像今天的阿里平头哥一样——“不服就干”。有人说，联想当时如果走了倪光南选的道路，就有可能成为今天的华为。我觉得是这基本上是媒体人的主观臆断，没有任何可能。回到当时的情境，当时中国大陆无论是在技术背景、工业基础、资本实力、管理能力，都难以和国际接轨。你以市场换技术可以，但你要在计算机领域从头开始自己研发全球最高端的技术、并和全球最高水平的企业竞争，对不起，完全没有可能。要知道柳传志背靠中关村和计算所，见过IBM、HP、英特尔、苹果这些顶尖企业，透彻地了解这些对手到底有多么凶猛，知道我们和国外顶级企业之间差距到底有多大。
而华为兴起于边陲之地，任正非同期完全没有柳传志的识见，他之所以走上研发通信产品的道路完全出自偶然，按任正非后来的说法：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”虽然有调侃的成分，但当时的情况的确如此，华为从小型企业发展成中型企业，再从中型企业发展为大型企业的过程中，经历了种种艰难困苦，同时电信产业是最能体现政府管制的行业之一，与打开大门的计算机行业完全不同。凭借电信设备产品领域的特殊性，凭借着任正非强大的精神力量，凭借着华为团队同舟共济的拼搏，才杀出了华为今天大好的局面。但并不能由华为的经历来判定联想当时的战略选择是不对的。
从企业的核心能力来看，有三个方向可以选择，即技术领先、顾客至上和流程卓越。技术领先是技术能力，类似于我的产品技术水平要高于其他竞争者，比如说华为和苹果；顾客至上是营销能力，更加了解顾客的要求，能够为顾客提供更便捷快速的服务。比如说联想和惠普；流程卓越是成本能力，做同样的产品我的成本要低于其他竞争者。比如说戴尔和富士康。
三个方向、三种核心能力，作为企业必须要选择其一。由于企业的稀缺困境，从未有过同时选择两种核心能力齐头并进发展，最终取得成功的先例。华为选择的是技术能力，联想无疑最终的选择是营销能力，要说明一下的是，自有品牌属于营销能力。此外，卓越企业不会有明显的短板，华为同样在营销和成本领域也有一定的能力，而联想在技术开发和成本领域也花了很多时间和资源。
就在倪光南去上海谈技术研发中心的同时，杨元庆正在发布联想的E系列自由品牌电脑，E系列是中国之前从未有过的、直接面向中低端消费者的电脑产品，联想的大营销开始发力，杨元庆开始了他的高光征程。
联想邵阳E51-80[1]
任何一个企业的战略决策都要放到当时的历史条件下、放到当时的社会情境之中仔细去看，不但要看最终的抉择是什么，还要看当时有没有限制条件、核心矛盾在哪里，关键细节又是什么。长城0520电脑是中国制造的第一台电脑，是中国人的骄傲，国家花了巨大资源培育和推动。但面对国外的竞争，1993年一瞬间灰飞烟灭，长城电脑变成了IBM在深圳的一个组装车间。即使是在那种情况下，联想依然坚持做自有品牌，不得不说柳传志等人是有血性和精神力量的，但在那时做集成电路绝对不是一个企业家的选择。
现在联想控股的官网有一句对外宣传的话，叫“制造卓越企业”，我对此并不认同。联想控股通过商业投资扩张版图，用具备优势的组织模式和管理方式来推动各行业企业的快速发展，除了联想集团和神州数码之外，联想系企业还包括弘毅投资、君联资本、融科智地以及农业、食品、租车、化工、医疗、养老等众多业务板块的诸多企业。
但很明显，联想控股的战略构想不够狠，并未能“透过现在看未来、一眼看到底”，从战略角度，柳传志等一批联想人并未能抓住后续的一系列战略机遇，将整个联想推升至应有的高度。联想在战略方面的能力低于应有的水平。
附：小型企业、中型企业和大型企业的区别
小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？
大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。
举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，我认为它仍然是一家小企业。我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。
至今为止，我见过划分企业规模的最佳标准依然是德鲁克提出的。他说：“衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要管理结构有多大，公司就有多大。”
“在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那几个人。”
这儿需要对“担任关键职责”四个字做个定义，我的理解是，担任关键职责的人对企业有比较大的贡献。这个人不见得是在领导岗位上，不见得是某部门的经理，但他（她）有特殊的技能可以给企业创造效益。比如说这个人是一名老工人，别人做不出来的东西，他鼓捣鼓捣就能弄出来，虽然只是一名普通工人，但一些技术攻关必须得要他出马，工厂里所有人都很钦佩他；比如这个人是一个销售明星，虽然不担任销售经理职务，但公司1/5的销售额由他一个人承担起来；再比如说这个人是一个研发人员，他有能力单兵掘进开发出不错的新产品……当然，企业合伙人和企业的主要领导一般都在其中，毕竟关键岗位的干部如果没有给企业做贡献的能力，这家企业就会前景堪忧。
考虑到人的精力有限，一个人真正能够深入了解和熟悉的人数不会超过15个人，也就是说，小企业的概念就是不存在这样一种情况——企业中有个核心骨干，老板却对他比较陌生，不知道他的脾气秉性、优势特点或者心中所愿。
接下来，中型企业的概念就呼之欲出了，“一把手已经不再能够单靠自己就认识和了解企业中所有真正重要的人物了，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事……在中型企业里，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多。”
同理，大型企业的概念是“在一家企业里，如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去(可能做什么)，那么这个企业就是一家大型企业。”
国内某家主要从事人力资源管理咨询的企业，虽然员工仅有200人左右，但它无疑是一家中大型企业。在这家企业的网站上，仅仅是优势行业就超过了15个，而且承诺提供20种方案，从“混合所有制改革”到“市场化人力资源管理体系”等，其业务的复杂程度可见一斑。对于这样的企业而言，企业中的每一个独立顾问在管理难度上都相当于一个中层管理者，有相当数量的顾问具备合伙人的能力，这样的企业如果人数达到200人，核心的几个合伙人可能真的很难一一熟识，从这个角度来说，区区200人的管理咨询公司就可以算大企业了。
德鲁克认为：“必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。”企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。
参考图片来源：
[1]https://baike.baidu.com/item/%E8%81%94%E6%83%B3%E6%98%AD%E9%98%B3E51-80/23769159?fr=aladdin
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主讲：王鹏
编辑：刘可涵
审校：廖天狼