2.3 建立多品牌的销售网络

二战结束后，神谷抢先在全国建立销售能力，到50年代初期，逐渐形成颇具规模的销售系统。但这个经销网络比较单一，如果丰田只生产卡车和公共汽车，还没什么问题，一旦车型逐渐复杂化，进入大众轿车市场，单一的经销网就落后了。

神谷早早预见到这个情况，打算仿效美国的做法，在同一个城市中开几家丰田经销店，分别销售不同类型的丰田汽车。

这种构想在今天看来很正常，当时在日本却是革命性的构想。经销商肯定会抵制，本来在一个城市一家经销商代理丰田产品，独享所有丰田汽车的销售代理权，如果变成多家经销店，相互之间的竞争冲突难以避免。此事搞不好，会在原经销网络中掀起波澜，原经销商肯定会认为这侵犯了他的权益，也许一怒之下改换门庭，投靠日产等其他的汽车公司。为防患于未然，神谷奔波各地，想方设法说服原经销代理商，终于获得他们的同意。

他说出了“一升的斗只能装一升”这句名言。

增加销售店的数量才有可能装“两升”，如果能装“两升”的话就能实现大幅度的降低成本，这样既存店也能相得益彰。这就是神谷的理论。

这是一项大工程，从 SF 轿型汽车推出后，神谷就着手这项工作了，直到1956 年，在全国范围内铺下第二张网，即丰田王牌经销店，性质类似于连锁店。

神谷根据这一逻辑，在出售Public牌小轿车时创立了大众经销店（现在的花冠经销店），出售快跑牌小轿车时创立了奥特经销店，这样，丰田公司为配合出售新车而增加了新的销售渠道。

建立新品牌经销店收到了成效。推出的skB 小卡车一举将自动三轮车逐出了市场。1957 年，丰田又组成柴油车经销店系列。

丰田组建柴油车经销店前，曾在业界内引起一场争执。原因是五十铃公司早已开始生产柴油车。五十铃起步早于丰田，也是二战时期生产军事汽车的中心厂家之一，与日产、丰田合称为“汽车御三家”。1941 年，五十铃便成立“柴油汽车工业株式会社”。因此，不少人认为丰田、日产不应该再加入进去了，以免自相残杀。

丰田英二被通产省召去谈话，重工局的课长柿坪精吾劝他：“通产省希望能促进日本产业尽快国际化，各企业间要相互提携。丰田停止销售柴油车的计划吧。”

英二生硬地回答：“我不觉得政府可以命令我停止，就算通产省反对，丰田还是要继续销售。”

英二把谈话内容告诉社长石田，石田退三道：“为了争一口气， 也要加设柴油车店！”

唯独神谷有些犹豫：“柴油车需求量小，我们有必要专门建经销店吗？”

石田道：“丰田难道不会开发出其他车型？先建起来再说！”

后来，丰田的柴油车店确实没有做成规模，顺势改卖起“皇冠”牌轿车，除东京、大阪、名古屋等地的柴油车店仍销售柴油车外，整个连锁店更名为“丰田店”，组成民用轿车店经销网络。

神谷正太郎推行的经销政策，获得了经销商的支持，当丰田的纯国产“皇冠”轿车投放市场，这些被神谷精心维系下来的支持和联系便发挥了大作用。

建立多品牌的销售网络肯定会扩大销售，那么生产体系能否支持呢？对此，由于有神谷和石田的相互介入制衡，两方面能够很好地协调。丰田汽车销售公司与各地经销商、销售店之间，每年年初都要订立一年的“销售量合同”。然后，神谷再与石田掌管的丰田汽车工业公司交换意见，在商量好的基础上进行生产，而不是由制造厂商单方面做决定。

仅从销售工作来讲，神谷显然也不是只顾着扩大销售能力。神谷说：“在加强体制时，无论是生产领先还是销售跑在前面。都会使经营管理失去平衡。只有使二者同时并进，才是加强经营管理的第一步”。