这一讲要谈的问题是成为领导者的动机，也就是向“为什么要做领导者”发问。在熔炉模型中，这是个人力量中更为重要的问题，同时它与领导者的坚定信念有直接的关系，动机方向和动机的强度就是信念及其力量的核心源泉。
一、潜在动机的识别
在我的咨询经历中，当我问企业领导者如何领导他的企业时，他们经常会和你分享一些个人经验，也会谈到他们是如何理解和借鉴某位成功的企业家的做法，还会引用从培训机构学来的一些领导理论。但当问他们为什么想当成为领导者，或者为什么想承担风险和责任时，他们往往会陷入片刻的沉默，然后会说出一大堆个人和组织的动机，有的人的回答是“我一定要让我的企业上市！”，有的人会谈到“我不能对不起这些跟着我的兄弟！”，还有的人的回答是“我们要在和XX企业的竞争中获胜”，等等。我们会发现，这些回答总是和职位联系在一起的，作为一个领导者的职业追求，绝对无可厚非。
但是，当我的问题换一个角度：假设你突然有两天的空闲时间，你可以自由决定你最想干的两件事情，你的选择是什么？这两件事情的联系是什么？ 下面是我所得到的典型回答：
A : “我要带着家人一起度假；同时带孩子一起拜访一位曾经给我启发和帮助的老朋友。”“这两件事情既能让我和家人团聚和放松，又能让成长中的孩子体会友情和感恩的重要性。”
B：“我要一个人静静地看书，因为我已经很长时间没有享受看书的乐趣了；第二件事情是爬山。”“这两件事情一个是愉悦自己的精神世界，一个是亲近自然，但都能让我沉浸其中。”
C：“我就想大睡一天，不要有人打扰我；然后约几个朋友聊一聊，说不定谁的那句话就能让我有所得益。”“这两件事情总的来说是释放压力，但联系朋友还有一点，就是不要让大家觉得我消失啦！”
第一，相对而言，作为一名领导者的角色追求（动机）与其他非角色行为的动机不可能完全一致，甚至往往存在一定的冲突。领导者总是在这样的冲突中完成自己的“表演”，但我们要知道的是，二者结合起来才是比较完整和全面的自我。如果一个人不能有意识地挖掘自己角色之外的动机要素，他很可能因忘记人生意义的全面性而迷失自我；反过来，他一旦有意识地去挖掘自己角色之外的动机要素，恰恰可能将适当的领导行为引入组织之中。如果再深入思考：为什么感恩之心不需要在组织中传递？为什么读书与工作不能结合？职业生涯和交朋友是不是一定是割裂的？当一个领导者开始思考这些问题的时候，他就能跳出企业看企业，跳出竞争看竞争，也或许会有很多意想不到的发现。
实际上，很多优秀的领导者总是从生活中得到管理智慧的启迪和感悟，比如，任正非在母亲去世后闭关反思一个月，写了一篇《我的父亲母亲》，在这篇文章中，他记述了母亲的一句话：“面子是给狗吃的！活下去才是硬道理。”，还有他父亲的一句话：“不要随大流，要有绝活。”这些话几乎可以认为是他扭转华为的一个转折点，因为这些话让他清醒地认识到自己奋斗的真正动机。再比如，雷军是“学霸”创业的楷模，追溯其创业的主要原因则可能起源于一本书《硅谷之火》，是乔布斯的创业故事点燃了他的梦想和激情。我想说的是，“为什么要成为领导者？”这是一个需要不断深思和不断发掘的主题，比“如何做领导”更为重要。
第二，人们在非角色行为中表现出的动机往往是自己更深层次的人生追求（当然，这也会投射一个人目前的状态），是一个人的激情所在。而这些动机总体上看是非功利性主导的，用管理学家西蒙的话来说，决策中有事实因素和价值因素两类，而这种动机比较集中地反映了价值因素的主导作用。从上述三个人的典型回答中，我们可以发现，几乎每个人都倾诉了“和世界的联系”的愿望，也就是说，每个人都希望以某种方式和世界联系起来，有的人是想与自己最亲近的人在一起，有的人是想通过时空转换获得与世界联系的身心体验，有的人则是通过和朋友的交流感知世界的丰富性，等等。这能给我们什么样的启示呢？它告诉我们：组织也是如此！经营企业的核心也是要将企业的产品与服务同客户联系起来，这才是组织的价值所在。或者说，当领导者的根本动机是要回归人生的基本命题，找到自己与世界独特而有价值的联系方式。
第三，关于空闲时间的两件事，我还是设置了一个问题：这两件事情的联系是什么？在这里，我们同样不能得到对一个人动机的完整评估，但它进一步向我们揭示了“什么对他来说是最重要的”。对A来讲，亲情、感恩是最重要的，这既是他奋斗的核心动力，但也可能成为他发展组织规范和秩序障碍；对B而言，身心愉悦是重要的，他可能因为某个探索过程而陶醉，但有可能目标意识不强；对C而言，存在感极为重要，他可能在乎别人的看法，但也可能又因为同样的原因走向另一个极端。这都是平时我们无法觉察的潜在动机，而认识这些却能够增强一个人完善自我和调整领导方式的策略。
郝胥黎说的好：“经验不是一个人的遭遇，而是他如何面对自己的遭遇。”有人能从熔炉中萃取智慧，有人则是在类似的经历中受伤屈服，成功领导者和普通的差别就在于此。上面的故事反映了我对一个人希望成为领导者动机的探索，这个探索当然很不全面。我分享这段故事的目的在于说明：动机的细微差别会导致领导方式的很大差别，也会不自觉地传达出不同的信念。比如，迪士尼总裁罗伯特·艾格曾经说了这样一句话：“表达你与团队分担压力、和大家共同奋战，与表达你需要大家拿出最好的结果以减轻你的压力，这二者之间却被虽然微妙，但收效却完全不同。”
想想看，你想做领导者的潜在动机是什么？这些动机是如何影响你的领导策略的？再进一步，在你成长过程，什么因素可能影响、强化或者造就了这样的动机？
二、一起做个练习
现在，我们共同做一个练习，对练习的反思和感悟，读者自己体会。
准备一支笔，一张A4纸，找个放松的地方坐下来，如果闭上眼睛，可以帮助你排除周围的干扰，也可以这样。慢慢地做几个深呼吸，把心思集中在练习上，先想一想，从今天起，你希望自己一年以后成为什么样子（不是想你现在的状态，即使你现在已经非常舒服了），而是想象自己12个月后的最佳状态，包括你在工作中，在与朋友和家人相处中以及领导他人时的最佳状态，将这些形象投射在脑海中，就像在电影屏幕上放电影一样。花点时间琢磨这个情景，你看上去怎么样？感觉如何？你外表上看上去和你自我感觉之间有什么差别？慢慢地请将自己从思考状态退出来，把你看到的感受到的关键点写在纸上。
想象一年后的最佳状态
好啦！不要急于评价你的现状，想一想：什么动机激发你达到工作的最佳状态？为什么你希望在与家人或者朋友相处时是那样的状态？你如何定义领导工作的要旨？
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