王鹏讲联想·<拾壹>

柳传志非常喜欢斯坦利·库布里克导演的美国电影《斯巴达克斯》，这部上世纪的电影风靡一时。一方面，《斯巴达克斯》中充满着理想和道德约束的光辉，与后来的联想文化非常相似。另外，柳传志迷恋电影里面描述的秩序井然、战无不胜、似乎永远不会出现混乱的斯巴达克方阵。

斯巴达克方阵的核心是团队作战。冷兵器时代如何发挥出组织的优势，在斯巴达克方阵身上体现得淋漓尽致。它是这样的一种战术阵型——作战的时候士兵肩并肩、腿挨腿形成紧密阵型，前排士兵持圆盾、将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上。构成一面矛墙和盾墙、一起踩着同样的步伐行进，同时侧面也有保护。如果战士训练有素的话，这种作战阵型还能随机应变，随时调整。斯巴达克方阵在冷兵器时代能够发挥团队作战的最大优势，这是柳传志梦寐以求的组织模式。柳传志自己对此的说法是“具有强大的战斗力，即使遇到了挫折，但打不败，我们的阵脚不乱，队形不乱，稍加调整，立刻就能出击。”

总结一下，斯巴达克方阵有三个特点：

1、有序。每个人都知道自己应该干什么；

2、同步。所有人互相协调，步调一致；

3、不乱。当危机出现，能够迅速反应，自我调整。 

前面说过联想在1992年的时候遇到行业危机，PC行业的国内市场变成国际市场，当时叫黑色风暴。在黑色风暴之下很多企业都撑不住了，不但毛利被腰斩，而且销售直接跌到冰点。

怎么办？

柳传志拉上核心骨干十几个人到北京西郊的龙泉宾馆，开了一个十天的闭门会议，联想企业史称之为“京郊龙泉会议”。

拉上班子和骨干开闭门会议是企业遇见重大问题和重大危机的时候，一定要做的事情，目的是统一思想。无论会议的最终结论是要怎么做，只有用集体深度研讨的方式得出的结论才是真正能够执行下去的，因为班子和骨干对这个结论是怎么出来的一清二楚，他们也在其中贡献了自己的智慧。在影视剧中，领袖才智卓绝、高瞻远瞩，大手一挥，下属负责执行，最终取得胜利，在现实中是行不通的。现实的剧本则应该是，局面越危险，越需要让多数人甚至所有人都了解情况、参与意见。

黑色风暴来了，联想怎么办？当时龙泉会议定了一个基调，这个基调是联想要鲤鱼跳龙门——黑色风暴来了，对于很多的企业来讲是面临生死存亡。30年前的中关村企业有99%以上都不在了，因为各种颜色的风暴把他们全刮走了。龙泉会议定的调子是：黑色风暴是巨大的风险，但对联想来讲同样是巨大的机会，联想要鲤鱼跳龙门，只要过了这一关，联想就不再是一条小鱼了，而是从鱼化龙。这个调子得到所有人一致认可，大家激情澎湃。

基调定下来具体怎么做呢？在李勤带领下团队制定了执行计划。执行计划的核心是放弃超高的毛利，把毛利砍到所能忍受的最低点，最低点是多少？15%。对于联想来讲所能忍受的最低点毛利是15%，再往下就会亏损。然后全力销售，卖出三倍以上的销售额，把市场份额拿下来。这个计划听起来似乎是孤注一掷，但是经过10天的会议，通过把计划做细、打磨其中的关键细节之后，大家在过程中达成共识，觉得计划不是天方夜谭、我们是有希望的，计划有可能完成。

胡锡兰是曾茂朝的夫人，是创业元老之一，她代表大家表态说军令如山倒，坚决完成任务。按照那个时代的概念，眼前就会浮现出一面大旗、领袖大手一挥，大家群情激昂、士气高涨地奔向成功。龙泉会议至此圆满成功。

但这只是一部分工作，团队的行动力还需要一系列管理制度支撑。从1990年开始，柳传志的侧重点就转移到了抓内部组织建设，他指令唐旭东组织各个部门讨论制度接口，他自己也组织了十几次总计数百人的研讨会讨论管理问题，并在1990年年底出台了《联想管理大纲》。

《联想管理大纲》没有《华为基本法》的高度，但它确定了一家企业应该有的管理基础，它将原来不成文的联想天条明确化，将人才选拔标准和考核制度明确化，将晋升标准和奖励标准明确化，将分配制度明确化。

柳传志的原话是：“公司应该有自己的德、才标准，也应该使员工有各自的进取渠道。而在处理上，能够单独完成任务的，就应该受奖；能够领兵打仗的，就应该升迁。”“分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。”“既看现实贡献，也承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到，奖就是荣誉，惩就是耻辱。”

更重要的是，柳传志的要求是制度在制定之前必须再三讨论和斟酌，制度一旦制定，必须不折不扣地执行下去。

除了管理制度的支撑，斯巴达克方阵要嗷嗷叫着前进还需要抠细节和指标分配。指标分配就是所有的经理头上都要有行进指标。三个指标，第一是及格指标，第二是良好指标，第三是优秀指标。及格指标就可以拿两倍收入的奖金；达到良好指标，4倍的奖金；拿到优秀指标可以拿到5倍的奖金；如果完不成，则拿风险抵押金来赔。有奖有罚，奖罚分明。毛利率降到最低，卖出三倍销售额是整体的目标，落到每个人头上都有明确的数字和细致的奖罚规定。

从联想的实践来看，做好斯巴达克方阵有三个要求：

1、要求一：在更高的层面统一思想。企业的使命、愿景、战略方向都是为此服务的。同时还有一点很重要，即用什么样的方式来统一思想。联想的做法就是务虚会和持续不断的宣贯，也就是宣传贯彻，通过反复培训和持续不断的沟通，从上到下一以贯之。

2、要求二：在行动的层面基础牢固。它包含了企业文化的特质、企业的管理制度、企业人员的素质和能力这些要素。联想在这个层面上非常强大，强大的原因一方面是前面说到的柳传志从1990年开始致力于队伍建设的一系列举措；另一方面，联想背靠中科院计算所，创业元老多数都是计算所员工，员工的稳定、认真和高素质也是斯巴达克方阵迅速成型的原因之一。

3、要求三：关注一切关键细节。两军对垒、谁主沉浮。在实力差别不大的情况下，决定成败的往往是细节因素。

我举个例子。历史学家钱穆先生曾经讲过清军入关的故事，他说数量占优的汉人为什么打不过满族人，不能完全用政治原因去分析，其中有非常具体的细节原因。比如说汉人因为长期不打仗，武器库中的冷兵器全部严重锈蚀。钱穆先生讲，当时有一个总兵官叫杜聪，被满人一箭射到头盔上，死了。箭头贯穿头盔，并不是满人的箭头厉害，而是因为杜聪的头盔已经完全锈掉，所以被人一箭射死。当时汉人的战争装备，武器、防具、马匹等方面都不如满人。其次，当时打仗的地方主要在东北。我们知道清朝男人的主要服装样式是长袍马褂，长袍马褂就是满族人骑马打仗的衣服，长袍是开襟的，开襟之后便于上马，长袍还能把腿盖住，不那么冷。马褂前面有个马蹄袖，马蹄袖可不是为了磕头用，骑在马上人手握着缰绳，马蹄袖正好把手盖上，它的作用是保暖。但汉人没有这些，很多去关外打仗的兵是长江以南过去的，这批人根本就受不了东北的天气，加上穿的衣服也不保暖，其战斗力可想而知。

两军对垒，除了政治因素、战略因素之外，关键细节同样非常重要。

在黑色风暴过去之后，联想获得了长足发展。国家科委的某位领导去联想考察，说了一句让很多人都觉得有道理的话，他说：“你们联想公司的这套销售策略并不新鲜，人人都会说会做，关键就是别人没做到的让你们做到了。”

以上是联想打造斯巴达克方阵的基本思路。除此之外，还有一点需要单独拿出来说，那就是斯巴达克方阵最重要的地基——信任。

这两个字看起来简单，但它几乎是组织能力中最重要的基础，这部分不牢固，整个组织管理的大厦就不可能稳固。联想的斯巴达克方阵为何坚强无比，前面我们讲了72家房客的故事，再给大家讲一个给员工发奖金的故事。

“1987年，联想第一次实现承包制，员工欢欣鼓舞，工作非常卖力，一切似乎都很顺利。年底问题来了：联想没法兑现当初的奖金承诺。柳传志他们当时的工资是每月100元人民币左右。按照当年的奖金设计，许多员工可拿到6000多元人民币的奖金。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定，当奖金超过月工资3倍以后，多余的部分应缴纳300％的奖金税。

柳传志面临三种状况：第一，发了奖金再交税，联想不堪资金重负垮台；第二，不发奖金，向员工说明情况，请他们理解，以后一定兑现，后果肯定是对员工“食言”；第三，拿支票换现金，不入账，不交税，为员工兑现诺言。经过认真讨论以后，柳传志选择了第三种方案。”

这件事在联想不是一件小事，深知此事的人对我说，这件事不单单是经济问题，还要考虑当时的政治环境，柳总等负责人弄不好要坐牢。后来情况是此事被审计局发现，最终在斡旋之下罚款9万元，柳传志被税务局叫去申斥。

这么做的好处不在一时，联想的发展与这样信任的建立有很大的关系。

1991年，联想集团的收入并不高，由于联想招聘的年轻人学历能力都不错，一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会翻倍。但联想希望他们留下来，柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。

很多人留了下来，多数人是因为相信联想、相信柳传志。这其中包括杨元庆和郭为等一批年轻的精英。相信什么呢？相信这家公司过往做的点点滴滴事情，相信一把手和高层会“说到做到”，管理学术语叫“领导力”。我觉得另外一个角度可能更贴切——在东方文化和制度体系的浸润之下，国人骨子里更加相信领袖的力量。如果一把手有远大的抱负、明晰的愿景、良好的信用，他（她）很容易把个人的愿景变成组织愿景。