|第38讲| 怎么开“决策会”

前面讲的都是需要定期召开议程比较固定的过程导向会议，包括部门例会、站会、一对一会议和运营总结会等等。接下来我们来谈解决问题的会议，这一类会议叫任务导向会议。

决策会议是任务导向会议的一种。决策会议要开好的核心，可能和多数人想得不太一样——是纪律。

纪律体现在以下几个方面：

第一，提前思考、提前准备。它要求开决策会之前所有参会者必须提前去做准备，包括提前下发决策议题的相关材料，并保证与会的人有时间仔细阅读和思考。如果谁空着脑袋就来参加决策会，那他（她）就是不称职的。

第二，决策会是不能迟到的。我们平时工作的时候也要有仪式感。虽然在今天，轻松、随性开始成为企业文化的主流，但是某些事情上我们必须要立规矩，这样反而有利于凝聚力的形成。所以要对决策会迟到给予比较大的惩罚力度（创业企业可以稍宽，但也需要有仪式感）。

第三，决策会的议程需要严格按照时间来走，几点到几点讨论某一个问题，几点到几点讨论另一个问题，不能在一个问题上无边无际地讨论。不少企业开决策会，说开一个小时，结果开了三小时还没开完——在一个问题上无边无际蔓延，最后讨论的问题不了了之或者仓促下结论——这就需要决策会主持人发挥作用，告诉大家严守议程规章，到时间就开始表决。如果在某个问题上，与会人员都没想清楚，那么会议就需要延期。

第四，决策会需要严格的决策机制。如果大家始终没有办法就某件事达成共识，就需要决策机制在其中起作用。决策机制是举手投票，还是参会的最高领导最终确定要提前约定好。现在很多企业完全交给一把手决策，即无论你们再怎么讨论，讨论到最后都是一把手一槌定音。不能说这种机制有问题，但是所有的决策会议都如此进行，会造成与会者责任心下降。比如前面讲的提前准备，可能就是大概准备一下，到了会场之后看看风向，等领导发言的风向比较确定之后，再决定自己如何发言。如果企业的机制就是一锤定音，那么一把手最好在讨论的过程之中少发表自己的看法。

第五，有非常明确的会议纪要。对于决策会来讲，及时发出尽可能详细的会议纪要，是具有高杠杆率的行为。同时，决策会需要有知情人（即纪要需发给相关人员），需要有监督者，要有相关的执行机制和监督机制。在会议纪要里面一定要有明确执行的信息，即谁来执行这件事情，谁是负责人，中间的时间节点是什么，里程碑是什么，同时也要有相应的监督人。

除了以纪律为核心的以上要求之外，决策会议的主题要少，这样一来更有利于会议召集和决策，集中时间和精力进行快速决策。如果一个决策会有五个主题要讨论，十三个人参与进来（高效的决策会八个参会人是极限），在讨论某些议题的时候，和一些与会人完全没关系，这样的会议效果极差。不如就一个主题，三个人讨论半个小时解决问题。有时候，企业也需要开综合性的决策会，但最多也不要超过三个主题。主题越多，参会人员越多，陪绑的人越多（可能不需要参加就不参加、而不是可能需要参加就参加），效率越低。

我们前面谈了两种会议方式，一种是过程导向会议，一种是任务导向会议。固定时间、固定议程开的过程导向会议是保证企业正常运转的润滑剂。任务导向会议是出现问题之后的修补剂，润滑剂就像汽车里的机油一样必不可少。但是修补剂就不见得了——汽车出现的问题越少越好。所以任务导向会议是出了问题之后不得已的解决方案，决策会议也是同样，理想模式是最好不要开决策会议，一直平平稳稳地发展和增长。