|第21讲| 简单动作影响大——授权

在和中层经理交流关于授权的过程中，讲得最多的是“忍住”这个词，因为授权出去的几乎都是我们擅长的工作。眼看着下属干得磕磕绊绊，本来两个小时就能完成的事，干了一整天还没拿出个结果，很多经理都觉得闹心，恨不得自己上！

这时候,作为中层经理必须要忍住，这样一来下属才有成长的空间。

还有，一些经理可能会采用事无巨细的指令方式给下属授权，但得到的往往是负的杠杆率（长期来看）。所以授权的时候也要忍住，不要采用过细的方式去干涉下属。否则就像格鲁夫在书里面举的例子一样，你递给下属一支笔，让下属拿走，但是自己又不松手，形成一个尴尬的局面，这就是授权不完全的情况。

除此之外，授权这件事情还有一些诀窍。

第一个诀窍，授权人和被授权人必须有相同的“信息基础”。作为经理人，相对于下属来讲，你有明显的信息优势，有些信息只有你才知道。但是在授权时可不应该这样，在被授权的时候，双方信息必须是处于同一水平的。

举一个简单的例子，你授权下属去招聘一个算法工程师，但是没有告诉他公司现在最需要的是自然语言算法相关的工程师。结果下属费了半天时间面试了一堆人，招进来一个精于图像处理的算法工程师，这时候你再告诉他错了，需要一个跟自然语言算法相关的工程师而不是图像处理算法工程师……不问可知，该授权一定是负杠杆率。

第二个诀窍，授权人和被授权人要有彼此认可的“工作方式”。这一点很重要，比如你是一个销售经理，你喜欢的工作方式是通过与客户喝酒等各种方式拉近私人关系，获取对方的信任后再进行业务推进。结果你的下属与你的工作方式完全不同，他喜欢用专业的报告去获取客户信任。你们双方都不认可彼此的路数。此时你授权让他去搞定某个大客户，结果他用他的方式去搞，效果还不好。你了解情况后火冒三丈，你和下属之间产生了直接的冲突。这也属于授权不到位，这种情况下，你们双方授权的前提是要认可彼此的工作方式。

第三个诀窍，在口头授权之外，采用“书面授权”的方式。格鲁夫对书面形式特别重视，在书中有一句话：“如果你的被授权人猜不透自己是否已经被授权了，或者不太明白被授权的范围是什么，将会有极高的负杠杆率。”所以用书面的方式把你的授权、把你的承诺、把授权的范围表达清楚，是能够让管理杠杆率大幅提高的事情。

在授权的过程中，有一点很重要：

作为管理者，你应该做该做的事情，而不是去做自己喜欢做的事情。

授权的本质是一种时间管理，是把低杠杆率的事情（对于你而言）交给下属去做——不管这件事情是你擅长的还是你喜欢的——从而能够让你有时间去做真正应该做的事情。

TIPs：真正的授权有时候会让自己不舒服，因为它是把属于你的权利让渡给他人，但是，如果不这么做的话，你的管理活动实际上并非“授权”，而是“指使”或者“指令”。