|第01讲| 切忌“万事俱备，坐等水开”

比如你想喝茶，但是没有热水，茶叶也不知道放在什么地方，茶壶和茶杯都是脏的。这时怎么办呢？

有三种方法。第一种是先烧上水，等水烧开的这段时间去找茶叶，然后在这段时间里洗茶壶洗茶杯，水一开就可以沏茶了；第二种是我们先去找茶叶，去洗茶壶、洗茶杯，再开始烧水，然后坐在一边等水烧开再沏茶；第三种是先烧水，坐着等水烧开了之后再去洗茶壶、洗茶杯、找茶叶，然后沏茶。

这三种方法你会采用哪种呢？不用想，一定是第一种。这么简单的东西还用讲吗？但在我们的实际工作中，往往会同时有很多任务，任务一多，头绪也就多了，干着干着就会出现万事俱备、坐等水开的情况，把时间都浪费掉了——时间和事件没有匹配在一起。在这种情况之下，耽误的不是你一个人的时间，而是一个部门，甚至更多部门。这些人全加起来的时间，耽误的事情比较大，成本耗费的比较多。这时候就需要了解格鲁夫强调的“时间互偿”的统筹管理办法。

所谓时间互偿，其中的关键点就是要找到你手头任务里面给你最大限制的那个。这个任务叫限制任务，也叫关键任务。限制任务可以是耗费时间最长的，可以是最昂贵的，也可以是最困难的。然后围绕关键任务的各种特点，以及所需要花费的时间，来进行总体的调配和安排。

如果你是企业的中层经理，你深入了解了这个理念，至少能提高百分之二十的工作效率。

沿着这个概念，我们再略走一步，你是不是真的了解你手边的各项任务的真实情况？比如那个关键任务，那个耗时时间最长的项目，真的需要这么长的时间吗？成本最高的、最昂贵的项目到底是A任务还是B任务？用常理去判断你手边的这些任务哪些是可以用新的方法来做的，哪些任务甚至是完全没有必要去做的？这个过程叫做工作分析过程。

如果用工作分析，再加上前面我们讲的时间互偿的统筹方法，这两个东西加在一起能够极大的提高你的效率，这一点已经被上百年的管理实践所证明。我们再举一个例子。

上个世纪八十年代，出现了一种新的生产方式叫丰田生产方式，也被称为叫精益生产。它的核心思路就是用更低的损耗、更少的设备、更低的成本、更少的人、更小的场地去创造更多的价值。丰田生产方式里面有一个很重要的原则，叫JIT（Just In Time）准时制。

准时制是什么概念呢？就是装配汽车流水线上所需要的零部件，在所需要的时间以所需要的数量到达所需要的地点，不多不少、不快不慢，流水线和物料之间是一种无缝衔接的关系。每一步都能够切合流水线的节拍，这样就极大地提升整个流水线的效率。

丰田是怎么做到这一点的？它其实就是把工作分析和时间互偿利用到了极致。美国麻省理工学院（MIT）的资深教授詹姆斯·沃迈克（James Womack），在他的一本书《精益思想》里讲了一个案例，他在案例里面说这种生产方式在一家企业实施之后，让这家企业的生产时间减少了90%，库存减少了90%，生产效率得到不可思议的提升。

如果你是企业里面的中高层管理者，你会怎么去做？

TIPs：别告诉我你没有！任何一个职场人士都有这样的任务。它可能是最难的、也可能是最具价值的、还可能是耗时最长的，它会随外部环境和你的职责发生变化。