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安迪·格鲁夫是芯片业最传奇的人物和硅谷精神的缔造者之一，他也是苹果创始人乔布斯的硅谷教父和终身偶像。
他的著作《High Output Management 给经理人的第一课》极为实用，这本书深入浅出地讲述了企业中层乃至高层经理人需要关注的管理要点，告诉他（她）们如何做规划、如何指导和激励下属、如何开会、如何决策、如何进行绩效评估等等。
我们会用95讲来分享本书，分享的方式是跟着亮点走，摘取其中的干货，把最有价值的招数、观点和案例分享出来，一点一点品读，最后再进行理论和实践的结合与升华。
你的收获
了解KPI和OKR。
先对KPI和OKR两类指标做一个概念性的认识。
首先，KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的背后是帕累托法则，也就是我们非常熟悉的80/20法则。它强调抓住事物的主要矛盾，并且用指标量化的方式进行绩效管理。KPI面向绩效结果，一般会和工资、奖金、晋升挂钩。回顾前面讲的内容，KPI位于黑箱的输出端，多属于滞后性指标——比如说最终完成的销售额是多少，最终完成的产量是多少等等。
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）强调打开黑箱，回顾前面讲的内容，就是用活动指标、线性指标、趋势指标等工具来描述和约束黑箱中的活动，面向的是黑箱中工作的过程，强调员工的自我管理和自我控制，一般不和工资、奖金、晋升直接挂钩。
举个例子，比如说某个人的O（目标，OKR中的objectives），O1是二季度网站总点击量三百万人次，后面紧接着是KR（关键成果，OKR中的Key Results），KR1是五四青年节当天，网站的点击数量不低于二十五万人次。可以看出，O与KPI很相似，但KR则大为不同——可以说KPI是用最终的结果进行绩效评估，或者叫产出评估，OKR则强调过程中每个里程碑是否达成，属于流程评估。
问题是对一家企业来讲，究竟哪种评估模式更好用呢？
以上问题（OKR和KPI两种绩效评估模式哪种更好用）是个伪问题，因为两种评估模式的指向不同，他们之间的关系不是互相替代的关系，而是互补的关系，两者搭配在一起用效果是最好的。
我们在媒体上经常可以看到，一些非常不错的企业（如谷歌、微软、字节跳动、百度等）用OKR考评方式来替代KPI考评方式。实际上，KPI和OKR是同源的，它们都源自于德鲁克的目标管理理论（MBO），在格鲁夫的书中也倡导OKR和KPI共同用于企业的绩效评估。
格鲁夫的原话是：“没有任何一个法则能决定产出评估或流程评估之间孰重孰轻，随着情况的不同，这二者之间的比重可能是50：50、90：10或是10：90”。
KPI和最终产出直接挂钩，并且容易量化，所以它适合与当期的奖金、工资、晋升直接挂钩。工业经济时代多数是以产品生产效率和销售效率为主要管理目标的企业，KPI绩效评估模式对于生产力的提升作用非常大。到了经济知识时代，产品和业务的创新成为了主要管理目标，要求企业更加关注创新过程，提升企业组织的组织活力和创造力成为了企业最重要的事情。此时，OKR自然会成为更加有效的绩效评估模式——总之，无论什么样的企业，都可以把OKR和KPI搭配在一起，关注产出评估的同时，也关注流程评估。根据企业的不同产业、不同产品、不同发展阶段、不同人员结构等情况，对两者进行有机搭配，共同成为驱动企业前进的引擎。
试试你行不行
重新审视下属的考核方式，用KPI+OKR的方式为下属重新制定下个季度的考核模式。
第75讲，完结
共95讲，待续
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