创业谈（八） 与创业伙伴一同前行

有些科技创业企业，缺少与创业者本人处于“一个量级”的合作伙伴，这句话里隐含了两层意思：一是，创业者不能是孤家寡人，什么都靠自己的能力，技术、产品、生产、销售、管理等诸多领域，都是自己说了算，核心团队中除了创业者本人很厉害，其他人都很弱，这种状态无法支撑企业发展；二是，创业者需要几个能给自己顶起来的人，听话好使，各管一摊，还是需要一两位类似合作伙伴的人，甚至合作伙伴在见识、思维、品质等方面超越创业者本人。我认为后者是一个较为理想的状态。人无完人，一个技术能力再强的人，很可能对市场的理解很一般。有的创业者做事一流，却未必能处理好人的问题。有的人做事待人都很棒，在驾驭组织系统方面很可能欠缺。

创造一个传世的组织，打造出伟大的产品，需要在诸多领域达到顶级状态，这对人的要求太高了，这些要求复合在一个人身上，很难。在华为培养出很多管理人才、采用轮值主席制之前，任正非选择与孙亚芳合作，刚柔并济；乔布斯早期有沃兹负责技术，后来有“灵魂伴侣”乔纳森，还有让一切有序运转的库克。

创业者，应该如何选择自己的合作伙伴呢？特别是那些关键的、要一起长期合作下去的伙伴。需要在性格上相互匹配吗？是要有共有的爱好和价值观吗？还是能力互补呢？好像没有确定的答案。

这里只能提供一个视角，从企业生存发展的角度，从一个组织存在下去所必需的功能角度来分析。简单讲，如果企业发展必须要这样的人，那么就选择他；至于大家在性格上、爱好上是否融洽，或许是第二位的。

从事业角度、从组织发展需要的角度选择合作伙伴，丰田公司是这么做的。我们看看丰田喜一郎如何寻找合作伙伴。

丰田喜一郎是丰田汽车公司的真正缔造者，他遵循了父亲的嘱托，制造汽车为国家做贡献。后来他谈到，“比起用理所应当的方法，将理所应当会赚钱的事业做下去，我还是喜欢别人做不到或者很难做的事业，将这样的事业做成功，人生更有成就感吧。就算最终失败，也只是因为自己力不能及，平心静气地面对就好了，能做到什么程度就试着做到什么程度吧。如果要做，就做大家认为最难成功的汽车，当时就是抱着这么一种想法开始着手制造汽车的。”

丰田喜一郎抱着创业的心态进入汽车行业，当时公司上上下下几乎没有人支持他，大家都认为织机的老本行很好，辛辛苦苦挣的钱投入到连三井都不敢碰的汽车行业，令人无法理解。后来成为丰田汽车中兴之祖的石田退三，那时是纺织事业的支持者，他反对做汽车的声音最强烈，甚至公开宣称喜一郎是个败家子。在那种情况下，喜一郎不仅要力争投资，还要自己寻找创业伙伴。

1935年的时候，丰田汽车公司还没有成立，只是丰田自动织布机公司下属的一个汽车车间，仅仅生产出了少量的卡车，生产家用轿车还是个遥不可及的事情。喜一郎催促手下安排自己去见一个人，这个人叫神谷正太郎，此人是通用汽车公司在日本搞销售的一个职员。

在名古屋的一家酒店里，两人见面了，直奔主题。神谷几句话道破了美国通用等汽车公司在日本进行销售工作的致命弱点，太以短期利益为驱动，使得日本经销商苦不堪言，一年一签合同，不行就淘汰，没有长期合作的基础。神谷认为这不符合汽车这种大件消费品的特点，不符合日本的文化，不符合日本商人重感情重长期合作的习惯。

明白人之间，不需要太多的繁文缛节，几句话点破要害，彼此欣赏，合作的基础就建立了。会面后不久，丰田喜一郎就力邀神谷加盟。我们知道，那个时候，丰田只生产少量卡车，批量将卡车卖给军队或政府，销售不是个困难的事情，20年之后，丰田才有能力批量生产家用轿车。可是，喜一郎知道，销售是个大问题，建立这样的组织功能，不是一朝一夕的事情，他太有远见了。用他的原话说，“我是个土技术员，销售的事我不懂，就拜托神谷君吧。”喜一郎得到了神谷，并且很快提拔他做丰田六大董事之一，这意味着什么呢？神谷为丰田贡献了他的一生，四十余年的努力，帮助丰田建立了“日产永远也比不上”的销售体系，他是日本的经营之神。

神谷做事总能找到要害，而且他的布局能力无人能及。例如，二战结束后，日本产业界一片迷茫，不知道干什么，神谷立即着手在全国游说，把各地销售力量纳入丰田体系，这些迷茫的经销商看到有人理他们，纷纷加入。对手发现后，一切都晚了。神谷主掌销售公司的时候，斥巨资收购日本汽车学校，人们都觉得可笑，认为这种多元化发展毫无意义，纷纷感叹“神谷无论如何都不能这样做啊！”很久以后，他们看到，汽车学校培养出来的维修人员进入销售服务体系，驾驶课培养出来的会驾驶汽车的人购买丰田汽车，都明白了，赶紧效仿，但明显慢了一步。神谷还最早在丰田公司系统地培养人，投资建立进修中心，将汽车销售员变成专业的令人尊敬的职业。丰田重视培养人，以对人的经营为核心，得益于神谷的坚持，丰田英二对此无比推崇。

喜一郎独具慧眼，他确实是一个躲在车库里拆装发动机的技术迷，他还知道如何寻找合作者，并放手让他们去干。另外一个关键人物也是喜一郎培养挖掘过来的，那就是大野耐一，丰田的“众神之神”，丰田生产方式的发明者，依靠这种方式，丰田在全球的生产领域几乎傲视对手。喜一郎给大野耐一足够的空间，让他在试验车间做实验，前后三十多年才成型。

丰田喜一郎是个明白的创业者，他知道这个企业要生存发展，汽车事业要做下去，必须发育必不可少的组织功能。神谷也好，大野耐一也好，还有个在困难期能够扛起事业的石田退三，这些人的才华和能力正是事业发展、组织功能建立所需要的。石田退三早期是极力反对丰田喜一郎做汽车的代表人物，尽管如此，在危机关头，喜一郎偏偏选择了这位反对派作为丰田汽车的掌门人。

喜一郎选择的创业伙伴每个人都很有个性，不是应声虫，他们与丰田家族理念相融合，创造了惊人的成就。

关于创业者选择合作伙伴，还要注意一点。中国的文化与日本有相似的地方，东方文化选择合作伙伴，希望相互知根知底，彼此忠诚，共同做事业，一起长期走下去，核心的创业者之间，相互关系拴的比较紧。这种关系类似于命运共同体，与西方职业经理人的感觉有些不同。正因为东方文化，在合作伙伴的选择上注重长期性、感情等因素，其选择才尤其需要慎重，如果不是能够对组织有长期重大贡献的人一起合作，那么，就等于主要靠感情维系，这就削弱了企业竞争力。

例如，本田汽车公司的创始人本田宗一郎，他选择与藤泽武夫合作，本田对藤泽完全信任，他一心扑在技术上，全心全意搞研发设计工作，所有其它的事一概不管，营销、管理、财务和人事等工作，完全由藤泽武夫全权负责。本田曾经说藤泽更像个社长，自己完全不像个社长，只是挂个名义而已。但即使合作这样好的两个人，在性格上却存在巨大差异，甚至两人在退休后，由于性格爱好迥异，相互几乎没有联系，谁也不理谁。事业上无间合作的伙伴，生活上却未必是朋友。大家为了事业在一起，不做事业的时候，各有生活空间。

回到我们的现实中来，我觉得创业者没能建立起自己的核心团队，是个大问题。环顾四周，没有和自己一样强的人，只是自己厉害，这做不好企业。更进一步讲，为什么只有您自己呢？可能您气场太大了，能力太强了，没有与您一个量级相互配合的合作者，去找一个吧！

创业谈·第8期，完