创业谈（十三） 产生部门间矛盾的原因到底是什么？

某企业财务部公布了新的报销制度，新制度引起业务部门的不满，甚至引发了部门领导之间的矛盾。为了解决矛盾，公司让相关部门负责人坐下来充分沟通，对事不对人，相互体谅争取达成谅解。

事实证明这些措施并不能从根本上解决问题。就这个例子来说，问题的关键不是沟通态度不好，而是制定政策的依据是否得到了组织内部的一致认可，即管理是否具备合法性基础。

这个案例与当年华为公司工资体系改革的故事如出一辙。

1995年前后，任正非遇到一件令人头疼的事情。以前，员工工资由老板任正非来定，但是当公司发展到了千人规模时，工资单上的很多人他都不认识了，该如何给他们确定工资？于是任正非决定让专业人士来做这事，专门成立了考评办。没想到的是，这个部门面临了很大压力，很多人对工资不满意。以前由老板确定工资时，员工是老板的追随者，认可老板的能力和公正性。但是现在换成考评办来发工资，员工开始质疑他们的权威性，他们凭什么来确定我们的工资？员工担心受到不公正待遇。

华为的解决思路是将老板关于价值分配的个人权威转化为全员认可的理性权威，这意味着要将老板关于价值分配的基本理念明确列出，并经过员工的广泛讨论获得一致认可后，再将其转化成具体的工资政策。

• 企业内的新制度推行和跨部门活动

回到我们开头讲的例子中，问题的关键在于财务部制定的新制度是否符合企业的价值理念要求？是否在制定政策的过程中充分调研和沟通，充分考虑到了流程需要和其他部门的诉求？新出台的制度也许符合一般财务规定，但是同样的业务在不同企业往往有不同的流程和制度。制度除了要符合业务的自然逻辑之外，最重要的就是符合企业的“价值立场”。企业的各个层级、各个部门都应该理解这一点。

进一步分析，我们会发现此类事件在企业中屡见不鲜，不仅表现在新制度的推行中，还表现在新产品开发、客户投诉处理、事故原因追查等一系列的跨部门活动中。

之所以强调“跨部门”，是因为在这些活动中，各部门无法依靠自己而必须依赖相互之间的协同才能完成目标。

也正是在这类活动中，各部门都认为自己按照任务目标做了最优化的工作安排，不想或者不应该响应其他部门的“无理”要求。比如，产品部门做出了最优设计，却被采购部门告知原料上无法满足，必须要更改设计。又或者，销售部门为了拿下客户而在产品功能或服务上做出承诺，却引发了产研部门的强烈不满。

• 专业化分工与一体化协同

产生部门间矛盾的原因之一是各部门最关心的是各自目标的完成，而企业最关心的却是在最终市场上争夺客户。部门追求的是完成专业化的分工任务，而企业追求的则是面向客户的一体化协同。大多数企业都建立在专业化分工基础之上，部门正是专业化分工的体现，但分工不是企业的目的，面向客户的一体化协同才是。企业中有些部门、有些人不断为自己的分工而努力，却忘记了分工是为了更好地协同的初衷。自亚当·斯密提出分工理论之后，企业就沿着“分工之后一体化”的思路不断发展。

福特的汽车工厂通过分工将复杂的生产流程切割成无数个简单作业环节，并实现了设备、零部件以及工序操作的标准化，每个工人只要按照“作业指导书”做对、做好就能保证实现分工之后的一体化协同。但当下的情况已经发生了变化，很多科技企业员工的工作对象是事情而非像汽车一样的物品，无法根据物品的物理特性界定彼此的分工，责任边界也没那么清晰；而且其所承担的事情或工作任务往往是变化的，更加重了明确分工和责任边界的难度，这使得分工之后的一体化协同变得困难。

我们认为，企业组织的本质命题是“决策和协同”，即“做什么”和“如何做”的问题，这就要求企业按照共同的价值立场，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。

《管理行为》的作者西蒙曾经对“决策的事实前提和价值前提”做过精妙论述。未来存在着诸多变数，我们无法依靠事实证明决策的正确性；我们只能依靠合理的“价值立场”和普遍的“价值承诺”确保决策的有效性。

在华为的例子中，基本的“价值立场”就是《华为基本法》，它确定了管理的合法性基础，告诉每个华为人最终要成为一个什么样的企业，何以能成为这样的企业；哪些业务是必须要做的，无论有多艰难；哪些业务是绝不能碰的，无论有多少利可赚；哪些员工是企业所需要的，哪些是不需要的等等。如果组织不能确定共同的价值立场，决策就无据可依，管理的合法性基础无法建立；如果组织不能通过教育、沟通、协调让员工意识到要去的方向，也就不会产生普遍的“价值承诺”，无法为整体目标而协同各种力量，内部矛盾也会层出不穷。

因此，企业必须确立共同的价值立场，并依靠普遍的价值承诺实现一体化协同；必须依靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧，使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。