大家好，我们之前几期介绍了丰田是如何构筑自己的经销网络的。
神谷正太郎熟悉美国通用汽车的做法，搞经销连锁店是从通用汽车公司那儿学来的，表面来看，他的很多做法确实是以通用汽车的基本方法为主，无非是对通用汽车深度分销方式的照搬。但如果更为仔细地考察丰田在商务领域活动的细节，我们会发现：为了适应日本市场的特点，神谷做了大量的创造性工作，越到细节越能显示事务的本质差异。
神谷说过：“初进日本通用时，我感到通用公司对待销售店的政策和管理手法都很有理论根据。好好地学习之后，却发觉它有不适合日本实际情况的一面。通用对销售情况不好陷入经营困难的销售店，总是抛弃了事。我作为日本人，觉得这种做法太过生硬了。”
通用汽车一直就是这么生硬吗？也不是。
根据艾尔弗雷德·斯隆的回忆录《我在通用汽车的岁月》中介绍：通用汽车在上世纪20-30年代构建自己的经销网络的时候，也十分注重经销商的发展，出台了旧车型补贴政策，对于那些“完成了合同”的经销商，通用对他未售出的库存车提供补贴。补贴的幅度在5%-8%之间，通用充分考虑了经销商的利益。
在1929年，通用还成立了“通用汽车控股有限公司”，主要用于对经销商以股权投资的形式进行资金补贴，但允许这些经销商以利润逐步赎回股权。最开始的时候，通用的资金补贴是针对陷入资金困境的经销商提供，这些投资有的成功了，有的失败了，这时候通用发现这种方式的效果不是很好，通用就想“我们为什么要扶助那些差的而忽视那些好的？”
所以通用把投资方向转向两类经销商：一是新加入的经销商；二是那些做得好的、有发展潜力的、准备扩大规模的经销商。这样做的效果就相当明显了。到1962年底，通用汽车控股公司在美国和加拿大共投资了1850家经销公司，总投资超过1.5亿美元。在这些经销商中，有1393家赎买了控股公司的投资。这意味着，至少这1393家都是盈利了，否则他们不会回购股权。通用的这一做法在美国是成功的。
通用在美国对经销商也是采取扶持的态度，而在日本，通用的做法就比较生硬，行就卖，不行就滚蛋。没有专卖制度，也没有什么扶持政策。这个除了美日两国国情的差异外，当时日本政府的对于外国汽车的限制政策，也导致通用、福特没法安心在日本进行长远的销售布局。
我们排除政治因素，只看通用在美国的布局和丰田在日本的布局，神谷一直在学习斯隆的深度分销策略，但是在操作细节上就产生了变化。
通用和丰田都在扶持经销商，形式也是以股权入资形式，最后的结果是通用让经销商都赎回了自己的股权，而丰田全面接管了经销商。前面也说过，2007年丰田在日本有308家分销商中，其中290家都是由丰田公司全资控股。
这个看上去丰田有点不厚道，通用是帮助经销商，丰田是吞并经销商。但实际上，两家公司在这件事情的处理上，完全是反映了美日两国市场的区别，一句话：美国大、日本小。
美国市场大、国土面积大，市场资本多，经销商资源也丰富。
斯隆在1963年的回忆录《我在通用汽车的岁月》中说：“超过13700家经销商的幸福以及他们约20亿美元的投资必须成为公司的主要考虑因素之一”。而日本国土面积狭小，市场资本少，经销商商资源并不丰富，甚至适合开设汽车销售门店的场地都是有限的。而日本1957年的时候按照一县两店制只有110家店面。（其中49家丰田店，51家丰田宝贝店）
按照科斯的理论，交易成本与管理成本的对比，决定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
在美国，要把全国的经销商进行自营，在这么大的范围内要保证自营经销商的销售能力大于外部经销商，所以通用只是进行扶持，管理成本远大于市场交易成本。所以经销商一旦发展起来，通用的资本马上退出，保持密切合作关系即可。
而在日本，这种自营模式的管理成本相对较低，20-30年代，斯隆为了解经销商体系，以一个私人轨道车作为办公室，花了数年时间跑遍美国所有的城市，每天拜访四五位经销商。
而二战后，原有的汽车专卖制度取消，神谷为拿下全国的经销商四处奔走，几乎跑遍全日本，几乎签署了当时现存的所有汽车经销商，也只用了几个月而已。同时，神谷的自营店面模式，采取的上门推销制度，街区负责制度等销售方式，在日本大获成功，丰田自营店的销售效率远大于外部经销商。
再加上日本销售资源有限这个事实，使得丰田自营经销体系的选择就合理了许多。神谷正式着眼于日本市场的特点，才在深度分销这一基础上发展了独特的销售理论，并对丰田的销售体系进行长远的布局。
刚才我们说到的神谷的上门推销制度，街区负责制度，他把销售人员直接派往社区之中，让销售人员在一个社区中长期的根植下去。为此他招收了大学生这样的高素质人才，并进行系统培训，提高销售人员素质，还指定了《责任区访问法》等工作细则，保证工作成效，这一系列手段，使丰田的销售体系与用户之间产生了深度的联系。
神谷还根据日本人讲究团队协调的精神，在建立经销连锁店的同时，创办了“丰田销售店协会”，这是经销商之间交流情报、商谈共同性问题的亲睦团体。丰田销售店协会成立后，神谷任用从日产销售店转入丰田的奈良经销商菊地武三郎为协会第一任理事长。这是一种很不寻常的礼遇和信任，等于把自己建起的网络无保留地让菊地了解。通过这种加强信任的实际行动，强化了丰田与经销商之间的沟通，有助建立长期合作关系。
神谷有一个认识，那就是“需求是可以创造的，是可以不断加以开拓的”。特别是自从设立丰田汽车销售公司之后，除了建立销售能力，神谷最操心的是挖掘社会上对汽车的潜在需求。“汽车的潜在需求是无限大的，只是因为国民收入低，所以一般群众买不起”。这是创业以来，神谷经常不离口的一句话。他为了挖掘社会上对汽车的潜在需求而创办的事业是很多的，他所做的很多工作，短期看不到价值，常人无法理解，对于丰田来讲却是领先一步进行布局。
美国通用、福特、这样的公司，由于发明家、技术天才的巨大影响，他们在面对消费者的时候，更像是一个告诉消费者他们应该喜欢什么的角色。
而丰田不具备这样的条件，从而造就了神谷哲学——用户第一，销售第二，制造第三，从一开始丰田就从顾客的需求出发考虑问题。深入到客户周边去接触用户，了解用户，影响用户，在用户周边建立起一个以产品为核心的“关系网”。
进一步讲，丰田的做法，得益于神谷哲学的影响，得益于他布局能力的把控，丰田建立了一个完整的企业“家族”体系。很像是在经营一个社区——围绕着经销商、零售商和消费者，丰田作为组织者，通过持续改进的方式在建立一个社区，社区成员之间是一种着眼于长期的协作关系。
我们现在所处的现实情况，和丰田在5、60年代的处境类似，我们很难拿出一个T型车或者苹果手机这样划时代的产品，来引领消费。所以我们更应该关注用户的需求，构筑深层次的用户关系，以保证市场的竞争优势。就如同现阶段很多ToB的产品，性能大部分都不如国外产品，一方面我们依靠价格优势，另外，良好的客户关系和服务质量，也是拿下市场的重要手段，以保证我们的产品能够销售出去。
