大家好，让我们继续领略丰田营销案例的魅力，认真研究管理的作用。
“用户第一，销售第二，制造第三”是丰田“销售之神”神谷正太郎提出的理念，这个理念非常领先，放在当下也锋芒依旧。我们知道如今仍有不少企业会喊出“客户是上帝”的口号，但在实际经营中又是另一幅面貌——“口号基本是喊给上帝听的”。
神谷却是不仅提出了理念，还在四十年的实践中，秉持这个理念在日本建立了第一流的丰田汽车公司销售组织，展现了诸多神奇之处，比如精耕细作的销售网络、多品牌的销售渠道、独特的丰田直营经销店以及销售店的情报化等等。
接下来这段时间我会对这些神奇的做法，一一为您仔细的解读，今天我们先集中聊一聊神谷如何从零开始建立了难以撼动的本土销售网络，相信对苦于没有自己销售网络的企业家会有一点启示。
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首先，神谷认为销售能力也是一种资源，而且是一种非常稀缺的资源。可以说，在日本其他汽车厂家还远远没有意识到这个问题的时候，神谷已经准备开始争夺并占据了有利位置。
可以说，对销售具备战略上的绝对重视，是成为销售之神的基础，也是建立销售网络的基础。为什么我们说是战略上的绝对重视？因为战略的定义就是：针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。
听听神谷是怎么说的：“这和生产必须先投资一样，销售也要先投资。如果只是全力挖掘当前社会的潜在需求，企业很快就会走上绝路。如果考虑到五年、十年后的长远情况，就应该从现在起努力扩大社会上的潜在需求。因此，即使牺牲眼前利益，也是迫不得已的。”
我们来仔细琢磨这句话，销售也要先投资，现实当中，很多企业家能理解生产必须先投资，研发必须先投资，但是对认同销售也需要先投资是存在障碍的。神谷同时强调，企业不能仅仅挖掘当前社会潜在需求，而是对未来五到十年的情况进行考虑，即使牺牲部分眼前利益，这显然是一种延迟满足。
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再看看神谷是怎么做的。
神谷1935年8月份加盟丰田，9月份初步建立团队，第一件大事就是找人替丰田卖车，建立销售网络。因为之前在通用的工作经历，神谷比较熟悉美国几家汽车公司在日本的销售策略，但他对属下的销售店采取的却是与美国有所区别的政策。此时的日本汽车市场基本被美国公司所垄断，日本还造不出自己的汽车，凭借这种市场优势，美国公司也并没有把日本加盟经销商的利益放在心上，当时大部分的日本加盟经销商处于资金难以回笼、盈亏难以平衡的尴尬状态。
在思考之后，神谷提出了“用户第一，销售第二，制造第三”的理念。他的基本想法就是尊重用户，尊重经销商的地位。神谷的这个主张深得经销商欢心。于是, 神谷成功地从其他公司的零售店中网罗了一批最得力的人才，不断地蚕食竞争对手的销售力量。
有了人才，接下来就是销售网络怎么建立了。
其实神谷加盟丰田的时候，丰田内部已经有了采用直营店销售方式的呼声，这种方式被认为对于汽车销售更为可靠连续。但是在神谷的提议和力争下，丰田公司决定像福特、通用汽车一样，利用地方资本，利用地方的人才和关系网，采用一县一店的加盟方式。回头来看，这是关键的一步，因为采取这种加盟的方式，丰田的销售网络得以迅速建立，占据主动。
神谷争取经销商的做法也很直接，就是一家店一家店的去争取。因为在通用汽车干过，神谷可以直接从以往与日本通用有关系的雪佛兰经销店中，挑选出优秀的加盟店。经过努力，在第二年1月，原东京雪佛兰的代理店“太洋汽车”，成了丰田的二号店。以此为开端，三星，大阪，广岛等有实力的经销店，也陆续加入了丰田车的销售行列。神谷将这些销售店组成专门销售丰田汽车的销售网，各按一定地区推销。他到处游说，到1939年,丰田公司在日本列岛按一县一店的体制成功地建立了28个销售店，丰田的销售网已初具规模。
我们不得不佩服神谷的战略目光，在丰田只生产卡车，且数量有限的时候，神谷已经着手建立适应大规模销售的经销商体系，因为神谷十分清楚，汽车是大规模生产的行业。这些超前的争夺战略资源的做法为丰田的竞争优势打下了基础。
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神谷建立销售网络还有更精彩卓绝的一笔。
1938年至1945年的二战时期，丰田主要提供军用卡车，但是神谷正太郎已经把目光放到了战争之后，他一直盼望着在大众民用轿车市场占有一席之地。二战一结束，神谷又开始了争夺销售网络的活动，在这种关键资源上，他领先对手太多。丰田的竞争对手们既没来得及反应，也不知道神谷在做些什么。神谷甚至连时任丰田汽车公司的副社长的葬礼都没来得及参加，因为作为驻日盟军总司令的日本汽车产业顾问，他抢先得知政策动向，知道要取消战争时期非正常的汽车统一专卖体制，丰田必须重建自己的销售网。
丰田还能不能制造汽车都没定下来，神谷就单枪匹马在全国各地穿梭旅行，对所有经销商重复着同样的话：“那么，就请加入丰田的经销网吧。”“请您相信我，一起合作。”
各地配销公司的社长，有的原来就是丰田的经销商，还有不少社长原属日产或五十铃株式会社等。神谷不管他们原来属谁家，一律尽力往丰田阵营中拉。那段日子人心惶惶，经销商们正感前途茫茫，神谷第一个登门，令他们看到希望。这样，绝大多数配销公司都进入了丰田经销网。
虽然当时的丰田并没有因为抢先建起经销网，日子马上好过起来。毕竟战败国日本被美国接管，局面混乱，还需要时间恢复购买力，即使是生产物资的保障都有问题。但是，眼光稍微放长，神谷掠夺式争抢经销商的做法就凸显出价值。1950年，朝鲜战争爆发，日本工业企业的经营环境也变了，刚刚还为接不到订单发愁，战争一起，雪片般的订单就来了。神谷建立的销售网络对于日后丰田在日本国内的迅速发展，以及在市场份额中长期占据领先地位起到了非凡的作用。
二战之后的日本，经济已经陷入山穷水尽的地步，在这样的考验之下，神谷仍然审时度势，提前准备并及时出击、建立销售网络，从而转危为机。联想此时的我们，都处于对抗新冠肺炎疫情这场没有硝烟的斗争中，但是，在这段能够充分思考的时间里，谁能认真做出判断和准备，谁就能在战胜疫情后的第一时间，进行充分的产能释放，更好的应对积蓄已久的消费需求，更好的为大众服务。让我们一起努力。
解说到此，我们看到神谷正太郎已经迈出了成为“销售之神”扎扎实实的第一步，在那些还没有“成神”的日子里，神谷还做了那些关键的营销管理工作呢？我们下次继续。
