在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则。
20世纪初，国内有一个企业家写了一本书，描述他的公司如何进行变法。他的书上写企业的所有权不能出让，企业的收益权也不能出让，这些都是他和他老婆孩子的。但公司的管理权可以放开，因此他搞了一个很民主的职工管理委员会，这就是他的变法，然后写成书四处宣扬。可以想见，这家企业的结果如何。
中国大陆每分钟诞生7家企业，企业一降生首先面临的是生与死的问题，有数据统计近50%的企业活不过4年，“第一年发起、第二三年发财、第四年倒闭”。在生存期阶段，企业最佳的股份分配机制是一股独大。在活过了初始阶段并开始挣钱的阶段，如果创业者能抓住一个好的商机，就能把企业规模做起来。因此，成功的创业者往往会踌躇满志。今天，在知识经济的前提下，企业家或多或少都会知道，靠一个人无法把企业做大做久，这时企业需要直面第二个重大问题：
股权如何分配？
这个问题也将直接决定企业的未来走向，它是准备“一飞冲天”的科技创业企业上台阶必然要经历的一种组织变革。如果没有经历这样的组织嬗变，那么对不起，组织效率就会迅速下降，企业一做大就崩盘，要么是老板炒了骨干，要么是骨干炒了老板；其次是留人难，真正能干的人纷纷跳槽而去，剩下的末流人才也是出工不出力。
很多科技创业企业已经学会把股权和期权作为常备武器，但多数不得其法或者知其然不知其所以然。基于此，本讲以及下一讲希望能帮助企业理清分配股份这件事的两类机制和具体的行事规则。
晋商的身股机制
晋商是中国企业史上的一个高峰。这些山西商界前辈们胸怀宽广，货通四海、汇通天下。他们在数百年前就开始做真正的国际贸易，大家可以想象一下，在没有电话、没有网络、没有视频会议、没有飞机的时代，晋商在国内外127个城市开设了566家票号分庄，日本、朝鲜、俄罗斯等国都有晋商票号，平遥有一家叫永泰裕的票号甚至在印度加尔各答开设分号。国际贸易难做的原因是因为信息沟通不畅，虽然当时已经有电报，但电报比电话的便捷性差得远，何况具体经办人员几年都见不上一次，无法交流，他们是如何开展业务、如何与总部沟通、如何进行人员管理的？其中很多细节琢磨起来让人匪夷所思。
从员工数量来看，垄断了今天内蒙古、外蒙古加俄罗斯部分地区牧业贸易的晋商大盛魁，最多的时候拥有员工达七千人，这样的企业规模以当时的交通水平、通讯水平简直不可想象。
晋商最繁盛的时期，太古、祁县、平遥、榆次等地聚集了超过偌大中国半数以上的金融资产，黄河以北的富裕繁华程度首次超过中原乃至江南地区。
晋商为什么这么牛？
我认为，晋商繁盛的原因是因为他们在治理结构（东掌制）、股权机制（财股和身股结合）方面有独特的制度安排。尤其是股权机制，山西商人普遍实施财股身股相结合的制度，其中身股在分红上占优、财股又对身股有关键制约。财股是人格化设置，能够代代传承，身股则重视能力和忠诚，及身而止。两者之间互相均衡、互相制约，使得晋商既能留住人才、也能保证有效传承；既有人关注短期效益、也有人盯着长期利益。
身股俗称“顶生意”，就是当员工成长为伙伴之后，将其劳力折算为股份的做法。银股与出资相关，也称为“财力股”，即开办商号时投入的资金。
山西精英踊跃投入商界的原因与身股制密切相关。据《山西平遥票庄记》记载，日升昌票号有身股三十余股，各个账期每股分红能达到八九千两（最多的时候能到一万六七千两），分摊到四年（四年为一个账期）每年至少2000两以上。大掌柜，即企业总经理能拿到1股，二三掌柜也能拿到五厘以上（十厘为一股），初次拿到身股的员工一般是半厘，后期随年限和贡献增加。而在当时，山西普通县令的俸禄也不过每月十几两白银，山西当地有民谣传唱“能在票号把活干、给个县令也不换”。
在山西商号中，一个普通伙计在得到认可（认可周期一般是三个账期）之后可以拿到身股。一旦拿到身股，不只是金钱上的收益，而且在商号内被称为“先生”，得到普遍的尊敬和认可和强烈的身份认同——从此成为商号的主人。为了增强这种身份认同，普通伙计一旦拿到身股就不再发雇佣工资，而是按身股的多少提前支取“应支银”。
对员工来说，这是从“打工人”到“创业人”的转变。很多创业者为加强员工的自驱力和凝聚力花了很多心思，并用各种措施和政策讨好员工，但却难以改变员工“打工者”的心态。身股则将员工的长期利益和企业的长期利益直接联系起来，员工心理发生了微妙的变化，打工者变成了创业者，由为企业干变成了为自己干。
即使得到认可的时间比较长，但由于人员跳槽相对罕见，能够拿到身股的人不在少数，所有资深员工无论是否升至主管都能拿到身股，这就保证了企业中有大量伙伴在为企业的未来共同奋斗。
围绕着身股机制，山西商人设计了很多周密严谨的制度。比如说，身股并非一劳永逸，如果顶上身股后发生了过失，即可酌情由股东会批准扣除身股份额，直至开除；再比如花红制度的设计，从每年的分红中提取出一定比例的资金作为风险准备金，如果掌柜有不端行为、损害了商号利益则从花红中进行赔偿；还有故股制度的设计，针对掌柜和有突出贡献的伙计，即使去世，他们的家人仍然可以继续享受后面一到三个账期的分红。在讲究情义的同时，掌柜推荐重用的伙计或者在退休时向东家推荐接班人也会更加慎重。
简单总结一下：
- 身股机制的核心是认同劳动/知识的价值，并将其转化为资本价值。
- 身股机制的要素：员工、红利、企业价值贡献。
- 身股机制的结构：愿意并有能力为企业做出贡献的员工，在经过评估期后可以分享与贡献相匹配的资本价值——企业红利。
- 身股机制的特色：
✔不需要投资即可入股；
✔包含了数量众多的普通员工在内；
✔没有数量限制，可以随企业规模无限扩大；
✔份额可调，可以随贡献增长或随过错减少；
✔离职回收，与“企业价值贡献者”的身份紧密挂钩。
身股机制的有效实施与当时的外部环境密切相关。晋商浓厚的区域熟人文化、诚信文化、适于长期效力的职场环境以及儒家伦理制约是重要的外在因素，这些无形文化和潜在机制对晋商的经理人（掌柜）、身股持有人乃至大股东（东家）都有相当大的约束力。
今天的大环境与百年前的晋商有所不同，不同之处主要在于以下五点：
1. 城市陌生人文化取代区域熟人文化；
2. 企业中契约文化与传统诚信文化有所不同；
3. 跳槽文化与长期效力文化相悖；
4. 知识的重要性、人的自驱力对企业的重要性增加。
5. 对于科技创业企业，估值有时比利润和现金流更加重要。因此科技创业企业更加倾向于研发投入。
虽然前三点的确有一定的影响——企业中多数都是陌生人、中国人缺乏契约精神、人员流动性大大增加此外——但是最终，令身股机制能够完全适用于今天企业的因素仍然是资本的重要性下降，劳动/知识的重要性、人的自驱力价值上升。第五点的不同很关键，对于某些更关注未来估值的行业而言，身股机制并不合适，但对于多数企业来说，利润和现金流仍旧应该是企业经营的核心。
华为总裁任正非曾说，华为最重要的假设是“把劳动和知识作为资本”。他认为，价值分配问题是企业进步的杠杆，华为在价值分配方面最成功的不是员工的工资或者奖金，而是“知本”，即将劳动和知识转化为资本！
华为采用的价值分配机制就是身股机制。华为投资控股有限公司工会委员会是华为真正的所有者，它占有华为股份的98%以上。在华为深圳总部的10本蓝色册子里记录着约80000名（时至今日，具体的数字不详）华为员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息，这些华为员工就是华为身股的所有者。不过，由于缺乏相关法律约定，这只是华为单方认可的员工股权，并非是国家认可的注册股，而是所谓“虚拟股”，只有分红权、没有表决权，也不能转让和出售。当员工离开华为，股票由工会委员会回购——当你作为企业的共同奋斗者，当你为企业做贡献的时候，你就是企业的所有者，并享有相应的利益。当你离开不再为企业做贡献，则收回你的所有权。
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天津文光集团是一家五金销售连锁企业，有数十家店面、一千多名员工、二十多年的历史。在传统管理机制下，店长、员工与店面的收益关系不大，员工整体工资也不高，无论是店长还是普通员工都比较懈怠，内部氛围不佳、冗员、对顾客爱搭不理……。在外部竞争环境加剧、业务下滑的环境下，各种内部问题爆发出来，企业遇到了巨大的生存难题。
在此情况下，文光集团采用了简单有效的股权红利分享制度——26家店面每个店面确定一个利润基数，在此基数以上的超额红利按照4：4：2的比例在公司、店长以及员工之间分配。
制度获得了极好的效果，以往各店面都是“坐商”机制，在制度开始实施后，店长开始带着店员跑到工地上主动去销售五金产品。原来店长总是说人手不够，制度实施之后，各店店长立即开始主动裁员，两个月内文光集团就裁掉了100多人，销售额却直线上升。2年时间过去，文光集团的利润净增4.2倍，顺利走出了危机。
天津文光集团所采用的制度就是简化版的晋商身股制度，令店长从外人变成了“自己人”，企业由原来的单一引擎变成了数百个引擎，唤起了大多数员工的积极性。身股制度让文光集团重装上阵、焕发新生。
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永辉超市的“一线员工合伙制”也有自己的特点。
生鲜超市的普遍问题在于一线员工的工资低、工作热情不高，同时热情不高的员工直接带来上架果蔬的状态不佳。但同时由于果蔬的毛利不高，企业难以做到直接涨工资。由此永辉超市设计了毛利分享机制（与身股机制的形式略有不同）。即一线部门，包括柜台、品类在达到设定的基础毛利额之后，企业和一线员工直接进行收入分成，超额部分的分成比例最高甚至能达到三七开，即企业拿30%，员工团队拿70%。
员工发现在这个机制下自己是在为自己干，立即有了天翻地覆的变化。在果蔬码放和保鲜方面，在国内超市果蔬损耗率超过30%的情况下，永辉超市的果蔬损耗率仅有奇迹般的4%~5%。此外，招聘不再是领导的事情，与美国全食超市（Whole Foods Market）类似，一线人员的招聘和解聘由员工团队共同决定——在收益共享的情况下，员工自然成为伙伴，形成了一个以伙伴关系为核心的利益共同体（与身股机制的本质完全相同）。
身股机制经过晋商数百年的实践和探索被证明有效，在人的本质和企业本质不改变、不异化的情况下，它将在企业中继续发挥效用。
图片来源：
[1]文光集团官网
[2]永辉超市官网
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