给经理人的第一课（壹）

比如说我们的生产过程，我们投入了很多东西，原料、厂房、生产设备，以及包括人工人、班组长、车间主任、技术员这些人，然后产出了什么呢？黑箱另一头产出的是我们想要的产品以及可以接受的成本和质量。

但即使对于有很多年经验的生产主管，整个生产过程仍然是一个黑箱！

生产的流程有没有经过严格的考量？每一个生产步骤的合理性未得到是不是得到充分验证？是否还有可以提升的空间？生产主管实际上并没有那么清楚，即使是对于资深生产主管，生产过程仍然是黑箱。

在这种情况之下，工作的效率似乎很难再有大幅度的提升。

其实不然，对于每个人来讲，大脑对于复杂的思维方式是绕着走的，大脑的处理方式就是把一切复杂过程看成一个黑箱，只要明白输入和输出就可以了。这是因为大脑是耗能大户，而人类的本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来）。为了节能，很多人都会在思维上犯懒，这与生存本能息息相关。

在这个前提下，如果要提高效率只有一个办法，就是沉下心来去拆解你的生产步骤、销售步骤、管理步骤，让黑箱大白于天下。

在这个过程里，必须要排除所有的干扰因素，细细的把每一个步骤拆解出来。拿生产过程为例，把生产步骤拆解成一个又一个的单独的动作，包括操作人员的每一步动作，以及每个工具的摆放位置，伸手去拿工具的点，对每一点移动的距离仔细去考量，对每一个动作提出质疑，发现更好的办法，然后用常理去判断哪些动作是合理的，哪些动作是可以改进的，哪些动作是完全没有必要的。

这个过程叫工作分析。

工作分析不是格鲁夫的创造，1911年，“科学管理之父”弗雷德里克ž泰勒（FrederickWinslow Taylor）的名著《科学管理原理》首次出版发行，在这本书里对工作分析有清楚的表述。以工作分析为基础的泰勒制实际上是工业社会的底层建构。按照泰勒所描述的工作分析方法，工人的工资能够得到大幅的增加，工人加机器的产出也能够翻倍。工作分析能使生产效率大幅上升已经被百年的时间充分验证。

上世纪80年代一种新的生产方式出现，名为丰田生产方式。丰田生产方式也被称为精益生产方式。其核心思路与工作分析法一脉相承，用更低的损耗，更少的设备，更少的人，更小的场地去创造出更多的价值，更接近顾客的需求。精益生产方式把工作分析做到了极致。

丰田生产方式里面有一个很重要的原则叫准时制（JIT），准时制是什么概念呢？在装配汽车的流水线上，所需要的零部件、在所需要的时间、以所需要的数量到达所需要的地点，不多不少正好送到所需位置。这样有两个好处，第一个好处是极大地提高流水线的效率，设想一下，流水线与物料之间无缝衔接，每一步都切合流水线的节拍，极大地提升了流水线的效率。另外一个方面，准时制解决了库存的问题，即库存存放以及财务费用的问题，极大地提高了生产的效率。

格鲁夫的思路是把工作分析的思路用于管理活动。换句话说，泰勒和丰田生产方式在针对的主要是体力工作者和制造业生产过程。格鲁夫则把工作分析的思路用于知识工作者以及创新和管理的过程。

这么做了以后，格鲁夫发现因特尔公司（Intel Corporation）有30%的管理活动是完全不必要的，直接可以砍掉！其他70%的工作也可以大大简化。因特尔公司的效率得到直线提升。

比如说软件开发这个过程，这是标准知识工作者的工作过程。在这个过程里面，我们无法去用生产制造的方法进行约束，也没法用价值流的方法对软件开发过程做工作分析，但我们可以把每一个开发步骤拎出来，然后质疑有没有更好的办法，更好的流程，能否更好的简化，更好地去提升效率。

例如在软件开发的过程中，我们写了太多的文档，降低了效率；有些开发工具实际上是在给我们添麻烦，两个人沟通一两句话就能够迅速调整的事情，被开发工具耽误了，降低了效率；原有的开发方式客户参与不了，提一个需求得七绕八绕，降低了效率；某一个需求开发完了之后发现需求又变了，这是常见的事情，效率由此被大大降低。

如果你用工作分析的理念对每一个步骤进行分析和改进的话，也许你会发现你整个软件开发的过程效率提高了。比如你原来用的是传统的瀑布式开发，改进之后，你可能会发现新的开发方式与现在流行的敏捷开发方式很相似。

管理工作也完全一样，每一个管理活动都可以用工作分析的方式得到效率的提升。换句话说，我们管理工作的效率同样可以大幅度提升。

美国麻省理工学院（MIT）的资深教授詹姆斯·沃麦克（James Womack）在《精益思想》讲了一个案例，精益生产在某企业实施之后，让企业的生产时间减少了90%，库存减少了90%，生产效率得到不可思议的提升。生产制造过程与整体的管理活动过程不完全相似，但我们也可以期待我们的管理工作效率由此能得到大幅度提升。