（以下文字根据音频内容整理）
中关村科技创业NO.1
联想公司创业历程复盘
带队伍：
从齿轮中寻找发动机
把齿轮变成发动机是一个非常重要的理念，所有的中小企业上台阶必然要经历这样一种组织嬗变和队伍嬗变。如果你的企业没有经历这样的嬗变，那么对不起，企业很难成长起来或者说很难获得好的经济绩效。
2014年是联想30年大庆，联想的宣传部请柳传志写一篇文章，但是给他一个限定条件，要求他只能写一件事情，即联想创办30年来感慨最深的事。柳传志琢磨了挺长时间后给联想全体人员写了一封信，核心的内容就是联想的发动机文化。信的内容是说他在公司内网上看到一篇文章，是一个香港联想员工写的。这个员工提到香港同事都特别不习惯联想文化，为什么不习惯？他们发现从大陆过去的联想员工做事情不是那么循规蹈矩，而是每一个人都在干自己认为正确的事情，这些人的思维是哪些事我干了之后能够提升公司效益，能够提升自己的能力，而不是说上级交代下来什么任务就干什么任务，他们经常有越级或者超越本身职责的行为。而香港的员工已经习惯于指令性的工作方式，即我把手头的本职工作做好，一丝不苟，非常严谨，但是跨出我职责范围之内事情，哪怕只有一点点我也坚决不干。这就在联想大陆员工和联想香港员工之间造成了矛盾，两者是不同的文化。香港文化是职业文化，老板叫干什么就干什么？不偷懒、也不越权。这种文化联想内部给它起了个名字叫“齿轮文化”——精准有序像齿轮一样转动。而联想集团一直以来推崇的不是齿轮文化，而是柳传志极为重视的发动机文化。
发动机文化的意思是高层经理是大发动机，职能部门和事业部的总经理可以是小发动机，再往下是更小一级的发动机，每个级别的小发动机都会了解整体企业的大发动机为什么要这么做，然后自己去揣摩上一级的目标，在这个基础上明确自己的子目标，同时领回与子目标相对应的责权利。然后，每一个小部门、每一个子发动机会自动自发，尽自己一切可能去做自己应该做的事情，不管这件事情是否在名义上超越了自己的职权范围或者是怎么样，而是说奔着整体企业的发展目标去。所以在联想，岗位说明书并不重要。对于联想集团整体而言，意味着多支有着独立战斗能力的队伍，从不同的角度向着同一个目标去努力，这样的一种氛围、一套做法就叫发动机文化。
到底怎么来看发动机文化？我从对企业个体要求的层面来谈谈这个问题。个体层面的发动机文化可以用三个成语来把它说清楚。
第一个成语叫“按部就班”。“部”在古汉语里面是门类的意思。“班”在古汉语里是秩序和次序的意思。比如说韩国古代阶级制度中“两班”指高级官员，班就是官员上朝时排列的次序。按部就班就是按照门类和秩序管好自己，俗话说“一个萝卜一个坑”，你先把自己的本职工作干好。这是第一步，如果这一步做不好，就不要往后走。要知道，不是所有的齿轮都能成为发动机，有些人天生就适合齿轮的角色。对最基层员工的要求是责任心，先要把齿轮做好，一环扣一环，尽量减少摩擦。
第二个成语叫“力争上游”。联想有一个“三心”的要求，从低到高是责任心、上进心和事业心。在满足责任心、干好本职工作的基础上，联想要求员工不断去思考和推动更高一个层面的工作。上进心的一个同义词是企图心，联想希望员工有企图心上更大的舞台，管更多的事，挣更多的钱。联想的发动机文化给企业员工暗示——公司对个人有要求，每个人必须要努力自我发展——自我发展的动机和努力非常有效，甚至它能超过一切外在的培养活动。
我去过很多中小企业考察，也和许多企业员工进行过一对一访谈。我发现，很多员工甚至是管理层眼睛里缺乏思考的光芒，只会呆板地执行，其主要原因往往在于过度集权或者说老板一言堂。一般来讲，中小企业的老板或高层有较强的人格魅力、工作能力或专业权威，在这种情况之下，如果没有力争上游的企业文化，员工才能就会被深度压制，有能力的人难以脱颖而出，能力强、喜欢独立思考的人最终会离开。
创业企业和科技企业必须要创造出“力争上游”的企业氛围，在满足基本岗位要求的同时让员工挑战自我，让才能得以释放。
第三个成语叫“独当一面”。即独立担当、独立负责一个方面的工作。发动机有大小之分，不见得非是事业部总经理或某部门的一把手才叫独当一面。从目标管理的角度来看，每一个小发动机都有自己明确的目标，同时，每个小发动机都心存高远、理解上一个级别的目标。在与上级、平级和下属反复沟通后之后（联想称之为“对血管”），主动制定计划和推动执行，高效地完成自己的任务——在一次次独当一面、主动出击的过程中，联想心中的“事业心”会逐渐生发出来，开始在企业中打造自己的事业平台。
这的确与职业化的齿轮模式不同，齿轮模式更加重视对员工工作的管控，这种管理思想仍然是源自泰勒（Frederick W. Taylor）的科学管理，泰勒以工作效率和成本管控为目标、使用标准化的工具、设计标准动作以实现工作中的分工协作和流程化，让每一个工作中的人成为严丝合缝的齿轮。而在德鲁克看来，知识工作者更应该通过目标管理和自我控制，在工作中成为发动机。
当前主流的企业管理模式仍然偏重于泰勒式的管控，由此衍生出来的管理制度和流程压制了知识工作者的创意和成长。从这个角度看联想的“发动机文化”，会发现它并非过时的管理思路或理念。谷歌（Google）前总裁施密特（Eric Emerson Schmidt）在《重新定义公司》中在知识工作者的基础上大谈特谈“创意精英Creative elite”，创意精英具有多领域的能力，能“将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起”，这些人是企业获得成功的关键要素。阿里巴巴的执行副总裁兼参谋长曾鸣认为，这些“创意精英”的内在动力来自于创造带来的成就感和社会价值，他们需要的不是被管理和激励，取而代之的是赋能。凡是需要创业精英的企业，传统的科层制组织和管控式的管理模式将不再适用。
延伸阅读
《联想30年——致全体员工的一封信》
联想全体同仁：
2014年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。
这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：
“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”
面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。
1978年出生，1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？
纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动（这是执委会讨论决定的），二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。
第一件事好办，执委会的想法很一致，2014－2015年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。2014年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。
第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。
如果只说一件，说什么呢？
前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：
“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”
在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。
大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。
这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。
细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？
在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。
联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？……
仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式（相关文章：联想佳沃的农业战略）；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。
绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪！
如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。
柳传志
质子 #102
质子产品诞生之地
主讲：王鹏
编辑：刘可涵
审校：廖天狼