深度分销方式

深度分销方式有什么厉害之处吗？包政教授本人就利用对这种方式的透彻理解成就了若干家中国大企业，具体有哪些企业？您可以上网查看。包政教授了解日本企业如何践行深度分销，日本企业在很多方面与我们类似，很多做法值得借鉴。

包政谈到：

商场如战场，惨烈的竞争，一定会迫使那些弱势企业、那些挣扎在死亡线上的企业，奋起反抗，使尽浑身解数，积极寻找活下来的方式方法。终于有一些企业，在不改变大量生产方式的前提下，找到了解救自己的方式方法，这就是现在广为流传的“深度分销方式”。

深度分销方式的实践很早，可以追溯到一百多年前。1903年，美孚依靠自己的商务实践，创造了深度分销方式。在中国，最早的深度分销方式，出现在1989年的花果山与三得利的合资企业。大体的做法就是“降低销售重心”，把商务活动的触角延伸出去，透过经销商延伸到零售门店，以此来提高销售效率，扩大销售数量。那时，人们还不知道这是一种什么方式或方法。直到1998年，随着TCL的迅速崛起，才有了“深度分销方式”的称谓。

宝洁公司把这称之为“分销一体化系统：IDS”（Integrated Distribution System：IDS）。台湾人称之为“厂商策略联盟”，可口可乐公司称之为“独特的业务发展模式”，其中包括“储运101（RSC101）项目”。

1991年，美国艾科卡研究所（Iacocca）提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1993年，约翰·伯恩（John A. Byrne）认为，虚拟企业是合作伙伴之间结成的一种策略联盟关系，是一些相互独立的企业，如供应商、客户、甚至竞争者，在诸如设计、制造、分销等领域，在信息网络的基础上，为策略联盟贡献出各自的核心能力，建立起某种特定产品或服务的一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，并实现技能共享和成本分担。虚拟企业可以没有办公中心、组织结构图，乃至没有层级或垂直一体化的组织层级。

为什么突然插入上面一段呢？因为企业如果不和销售商良好合作，形成一种联盟关系，深度分销无法落地实施。

深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示，等等。说白了，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。

生产企业就可以借助于分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至最终消费者，打通分销到零售的全过程，是谓“深度分销”。可以说，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。谁拥有网络化的厂商一体化关系，谁就能够提高产销效率和产销规模，并能阻断竞争对手的产品顺利进入消费领域。

客观而论，从大量销售方式，到深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是“供求关系”的改变。众所周知，大量生产方式及其规模化扩张的必然结果，就是改变了供求关系，提高了消费者与商家的市场地位。商家完全可以顺应市场导向的呼声，站在消费者的立场上，成为消费者的采购者，所谓“挟天子而令天下”。在这种变局下，聪明的企业就会顺势而为，转向深度分销方式，与分销商以及零售商结盟，借助于商家乃至消费者的力量，打击自己的直接竞争对手。

在深度分销方式下，商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上，需要叠加一个营销职能部门，可称“营销中心”，从事一体化分销与零售网络的构建。诸如，制定厂商联盟的策略及其策略方案，研究产品在分销渠道以及与零售终端中的自然流量、流速和流向，确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系，等等。

当营销职能取得了主导地位之后，销售职能的地位和作用随之改变。销售部门及其下属的销售区域，在营销中心的领导和指挥下，依靠有组织的努力，构建一体化运作的分销及其零售的网络体系；并依靠组织起来的分销与零售网络，依赖厂商之间的分工与合作，提高销售业绩，提高市场份额。另外，在深度分销方式下，企业的商务活动触角还没有延伸到消费领域，市场职能只能延续过去的事情和做法，从事市场调研，制定各种促销、助销或导购方案，刺激或影响消费者。

要注意啊，为什么总提营销职能？为什么出现职能这个词？这是引导我们落实到企业具体的工作之中。朗玛峰将会与所投企业一起努力，将蕴含能量的思想落地到企业的实践之中。

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