2022年4月26日晚，艾利特创始人曹宇男与人才社区的伙伴们在线上分享交流，摘录以下几点。
企业家分享：曹宇男
分享的都是创业以来走过的一些弯路，或者总结的经验，都是一些个人的思考，供大家参考或讨论。
1.业务与产品：FOCUS逻辑
创业初期很容易不聚焦，一是不确定什么能挣到钱，聚焦就意味着风险。初期对自身资源优势、资源能力的理解，对行业的理解等等并不深入，很难有坚定的方向感。二是我们更容易认同1+1=2或1+1>2的逻辑，而忽视了1+1<2的可能性，似乎业务能遍地开花，处处赚钱。但实际上更可能出现什么情况呢？
艾利特创立初期，就是一帮搞技术的人，唯一会做的就是控制器，就是机器人的大脑。虽然这个产品很重要，但价值量非常有限，必须得向下游延伸做机器人，才有较好的利润空间。那做什么呢？控制器可以用在各类机器人上，都能挣到钱，于是我们画了一个很大的产品矩阵。我们把资源分散到了各个产品上，也投入了大量资源到巨头林立的工业机器人领域。公司的研发、销售、供应链各个板块都很紧张，但体现在每款产品上，进展缓慢。最后，客户不认为我们的产品是优秀的，销售工作很难规模化展开。在客户心中，不清楚艾利特到底是做控制系统的，还是协作机器人，还是工业机器人，没有任何专业标签。
2019年，我们明确了协作机器人的方向，将其他业务线砍掉，业务聚焦，力出一孔。在此基础上，在具体的产品定义上，还是坚持了聚焦极简的原则，目前在售的仅CS系列的4款产品，分别对应3kg、6kg、12kg、20kg。在Focus后，团队工作方向明确了，各板块间的配合更好，产品更加优秀，客户方面积极反馈更多，公司整体的信念感更强，正向循环。
2. 产品定义与迭代：对客户深度理解
我认为对于智能制造行业的创业公司，核心竞争力的唯一衡量标准就是产品，产品决定了公司的天花板高度。那谁来负责产品的定义与迭代？多数创业公司是技术人员负责，因为技术人员是做出产品的人。艾利特也是吃过这样的亏，这种方式一定做不出来客户需要的产品，而是一个飘在半空中炫技的产品。
产品的定义和迭代一定是来自于对客户的理解，客户是否认可产品的价值并愿意买单是关键。虽然像苹果公司，会用产品定义训导客户，但这本质上也是建立在对客户深度理解上的，比客户更了解自己想要什么。我们大多数创业公司不要认为自己太聪明太优秀，是像乔布斯一样的天才，我们应该老老实实地听客户的声音，要理解客户更多一些。
在具体的定义过程中，国内做TOB生意的工业产品，容易陷入一个怪圈，就是用成本定义产品，认为客户非常关注价格。于是越做越便宜，越做越内卷，和国外产品差距越来越大。但我们也能看到国内真正获胜的工业产品是怎么做的，像华为、海尔，客户购买不单是因为便宜，而是产品够好，客户看的是整体的性价比。对于TOB客户，也是同理，没人会拒绝性价比高的产品。目前我们更关注产品性能，要和国外品牌竞争，追赶甚至超越，还是要在产品性能上突破。
3.创业伙伴选择：多元化和专业化
团队对于企业，基本是决定性的存在。创始团队里更要有分工，人员要多元化、专业化。很多团队最初就是选择自己比较熟悉的人，身边的亲朋好友，大家可能背景都会很像，对很多事情的理解很一致，互相认同，相处起来舒服。这是个很自然而然的过程，但也是最可怕的，就是找到的人都和我一样。这样的团队就会有较大掣肘。
比如说像艾利特，大家是同门师兄弟。我们都只懂技术，没人懂产品，没人懂业务，人员属性很单一，很多功能没办法有效地承担，工作不能有效推进。另外，一叶障目，在这个环境里，我都不知道在其他业务领域优秀的人是什么样子。比如说生产管理领域的专业人才应该是什么样的，我都不清楚。对不同岗位人才画像不清晰，找到的人就可能就不太匹配，人进来后，就不能发挥出这个岗位的极致效果。这进一步使得我没法去了解这个业务板块的功能效果，整体的认识跟不上。
4.管理人才职业发展的思考
我是技术出身，没读过MBA，只是提供一点我的思考。在我创业过程中，也接触了很多形形色色的人，自己也在用人选人，有一个思考——仅在一种类型的公司里发展，对管理专业上的能力提升是不利的。既要有成熟企业背景，又要有小公司的历练实操，两者提供的平台和历练是有不同的侧重点，综合起来，能更有效地提升管理能力。
在成熟企业中，能让人有职业度、专业度，能看到很多东西，比如各种经营模式、管理手段、管理流程等等。但这些并未落在实处上，自己并未彻头彻尾的实操过，也并未明白这些内容的背后逻辑，也就无法灵活应用，容易是个花架子。
在小企业中，直接上手做很多类型的工作，沉淀下来的管理方法都是自己从实践中总结出来的，有证据有事实佐证的，更明白其背后的各种细节。但容易出现的就是一路摸石头过河，不相信那些流程、模式、理论等等，这也很可怕，容易有天花板。因此，如果我是管理专业的人，会把这两条路都走走，积累不同的能力，既能阳春白雪，也能下里巴人。就像那句话，“科学家会武术，谁也挡不住”。
与谈交流：郭威
艾利特就做一个胳膊，这个聚焦的思路让我有些感触，就是有的时候我们用简单的逻辑推导，好像能做很多事儿，但一上手做的时候，就会突然发现，如果专业度、技术含量要求很高，我们就只能做一点点事儿。这是为什么？就是如果产品不简练，那么企业很快就由于内部的复杂性，这儿一下，那儿一下，钱就花干了。企业自己乱的都不知道该干什么了，这是大多数企业走不下去的一个状态。另外，我们看看亨利·福特、乔布斯、马斯克，都有一个特点，绝不要一大堆型号，绝不要什么都做。先把一个做到极致，做得很好，客户认可。同时，产品很精简，供应链、生产也有足够的效率空间。有些公司复杂到都没办法给客户介绍清楚，除非已经有东西做扎实了，否则客户都不信任我们，也没时间搭理我们。
管理的美妙之处，就是不僵化、权变灵动。刚才曹总说到已在开拓海外市场，还有一些成功的经验。我以前的想法是等产品质量更好些，再进入海外市场，但这并不是个绝对的事儿。丰田初期进军海外市场非常失败，把车好不容易运到美国去了，基本上一辆也没卖出去，但是早期的这些探索对于认识美国市场有很深的意义，包括美国消费者对合格汽车的理解，如何寻找合适的经销商等等。这些使得丰田在第二次进入美国市场，推出雷克萨斯产品时，从产品设计、销售网络等方面，都更加成熟了。那现在投入一点点资源试试水，积累下市场经验，积累相应的人才，了解好节奏，也是很好的。
最后，想和MBA同学、管理爱好者交流几句。大家应该能看到现在的创业企业越来越多的不是所谓的模式创业，而是科技创业，这也是我们国家经济发展的一个趋势。企业家越来越多的是科学家，他们一开始面对市场仿佛显得有点笨拙，但是他在技术上的积累那可是有年头儿了，这是一种很过硬的积累。凭借这点，即使他没有接触过市场，也能判断出大概各个品类都有什么前途，我大概能做成什么样子。这是很厉害的，也是我们很多管理人的机会。我们管理人学了半天管理，不就是要到企业中发挥作用吗？我觉得诸位可以带着管理的专业视角去加深对企业的这种感觉和理解，管理到底是什么？在企业中到底是怎么发挥作用的？企业到底是怎么回事儿？有同学说我都工作快20年了，很理解企业。那只是职业生涯，并不代表管理上的理解，这要带着专业的角度去思考去接触企业，带着点儿热爱，带着点儿好奇，去细细琢磨。
答疑交流
Q1
我所在的公司之前也是聚焦于一款产品，但在新的规划下，产品要紧跟客户需求，增加了很多款。想问问您聚焦也是孤注一掷，这是怎么衡量的？
聚焦肯定会有风险，但我不希望我的公司成为一杯温吞水。另外，即使成为温吞水也会有生存风险。
我刚才提到的业务和产品的Focus有个前提是资源有限。很多成规模的企业，最后都会有延伸，拓展产品线，比如西门子涉及的领域就很多，当自身资源足以支撑时是没问题的。比如像我们创业公司即使融资几个亿，其实也还是资源很有限的。一是很多模块都是从零搭建，需要投资，花的很快，二是其他的资源并未配套齐全，融资仅仅是资金，供应链网络、经销商网络、内部组织力量等等都是有限的，而这些很多是要慢慢长起来的。
在资源有限时，要么是温吞水，先稳稳当当地活着，要么聚焦力量，抱着成长为伟大企业的可能。这两者各有利弊，很难平衡，要看企业的基因或价值观。就我而言，我会选择后者。
聚焦并不是纯赌博逻辑，不是简单扔硬币，还是会有审慎的思考判断，会有各部门的全体讨论，会有头脑风暴，会有外部讨论等等。比如我们选择协作机器人赛道，一是看客户是否愿意为这个产品买单；二是团队水平能不能做，能不能有一定竞争优势；三是看国内外竞争格局，比如和领跑者相较，有没有可能追赶上。这些审慎思考后得出的结果是值得一试的。
具体对您公司呢，我觉得这个问题有潜台词，就是您的行业竞争压力较大，或者公司产品没有绝对的产品优势，自己聚焦也未必会成为获胜的一方。我认为对任何行业，赢的一定是饱和打击，对小公司，一定是区域性的饱和打击，在某些行业场景，或者产品某些特长上。别人的饭不一定是我的饭，我的饭要吃透。
Q2
您对创业公司的人力资源功能是如何认识的呢？
我认为HR功能对公司是举足轻重的，如果在初创团队中有个非常优秀的HR，那简直是件太美妙的事儿了。如果再有一次创业机会，我第一件事儿一定是不遗余力地选一个非常有power的HR。
另外，这个人一定要能与自己有高度的协同性，比如我坚持产品为先，他必须是高度认同这些底层理念的。有的HR很优秀，但底层理念不一致，双方没有深度的理解和协同，没用。这一点在很多岗位都是这样，彼此要有信任，有底层理念的认可和理解，其他的很多外在特质反而没那么重要。
Q3
有句话是“将新产品卖给老客户，将老产品卖给新客户”，您是怎么看这句话的呢？
这句话应该是有个默认的前提——新产品可能是优秀的，但它是不靠谱的。老产品经历过细节的迭代优化，功能稳定。新产品适合和老客户一起“玩”，也不用付费，一起探索尝试新的功能，等到产品功能稳定后再推向市场。新老客户的区别是信任程度，老客户有良好的信任关系和商务关系，有较高容忍度。这里并不是拿老客户试错，而是一起摸索，共同成长。
Q4
如果初期团队都是师弟师妹，再招聘外面人，会有种天然的家族企业感，如何应对？
这个实际上是如何让组织有包容性、开放性，重点是处理好老人和新人的定位问题。我觉得有两点，一是要让老人处理好心态。新的高层进入，可能就要share老人的股权，会有工资的区别倾向等等，要处理好老人的心态，大家都是利益共同体，都是为了让公司走得更远。二是要让新人有机会，设计好股权激励、工资分配、晋升通道等内容，让新人进入后，只要能干就能冲上来就好。这条机制打通后，会有优秀的人愿意进来的，这点不用担心。
Q5
代理商模式会给厂家和客户之间加一道屏障，厂家可能无法真正了解市场需求，如何应对？
我们目前是全代理商销售，正逐渐转变为代理商为主，直销为辅的模式。我们成立了一个大客户部门，这个部门并不是为了和代理商抢夺生意，而是为了更好地接触客户、了解客户，特别是对于大客户。
我认为代理商模式可能比较适用于成熟的产品，意思是我们已经非常了解客户想要什么样的产品，有怎样的痛点，自己的产品适合什么样的客户，交给哪些代理商比较靠谱，能很好的管理代理商，平衡资源。
虽然我们与代理商有较好的商务关系，并且给代理商很好的服务支持工作，但产品并不是很成熟，代理商还是会有担忧，不相信销售这个产品能赚到钱，进而影响合作关系。这时候需要有直销模式，让我们能真正了解客户的痛点，增进对客户的理解，不断迭代产品，让产品变优秀。另外，也会对新场景进行尝试，用直销模式探索新场景的适配度和具体的使用案例。
Q6
您认为国内协作机器人未来的竞争状态可能是怎样的呢？
协作机器人特别强调平台性，各有各的操作系统。与大部分TOB产品呈现市场集中度低的特点不同，协作机器人中强势的品牌会逐渐有更多的应用集中在这个平台上，最后可能会市场集中度很高，前几名掌握绝大部分入口。协作机器人的平台性指的是操作系统是关键，目前国内品牌还是不足够优秀，门槛在硬件的稳定性可靠性上。等过几年后，硬件达到一定水平，差别应该更多是软件，是操作系统。
Q7
现在市面上有的产品非常便宜，您如何看待这种现象？
就我看来，机器人行业，至今没有一家仅仅因为便宜就生存下来的公司。TOB客户首要关注的还是产品的稳定性、可靠性，仅仅是价格便宜，但产品没法正常使用，客户买回去干嘛呢？价格便宜，应该是在保质基础上的。
除非在产品的工艺有重大突破，在质量一致的情况下，成本能大幅削减，这是有意义的。从非工艺角度看，如果出现批量化生产，并在生产管理、供应链管理上不断改进，合理地降低成本，也是有意义的。
欢迎诸位人才朋友随时与朗玛峰团队交流
欢迎关注