记录 | 日常管理问题“X光机”（下）

岳玲

初创阶段福利跟不上比较常见，要根据不同的企业阶段激动灵活的调整。或可从弹性时间、员工关怀等其他方面优化。福利更多地是传达我们是一个整体，组织对成员是有关爱的，让员工有归属感，有温暖的感觉。但福利是普惠的，并不能成为吸引员工的亮点。必要的福利要保证，但没必要大张旗鼓。

王鹏

提供一个福利以外的角度，刚刚说了70后，80后，90后，00后对待工作不同，但本质上无论哪代人，都还愿意为梦想买单。企业是一堆人凑在一起走，最开始是为了生存，能活着了，就再看看企业能否承载大家的梦想，如果能承担得起，大家就能继续往前走。等发展成比较大了，就开始有新的关键词，比如社会责任。创业之初，大家的梦想是承载在老板身上，要让大家能看到希望，能得到成长，就能招到或留住人。

李慧才

同意王老师的观点，如果没有一个共同的追求把这堆人凝聚在一起，那总会有摆不平的事儿。这有点类似于，用战术的努力解决不了战略的问题。矛盾之中看问题都是矛盾，问题之外看问题没有问题。很多问题，都是衍化出来的，要抓内核。西蒙说企业家就像公交车司机，如果你不能把乘客送到他们想去的地方，那他就会把你赶下来。企业是承载员工生存的地方，同时也是承载着他们梦想的地方。

岳玲

让合适的人上车。你给现有员工的定位是合伙人，还是员工？如果想要将事业做大，想要有人和你共担梦想，那现在要去找一位合伙人，而不是培养出合伙人。

李慧才

延伸一点，往往找到怎样的合伙人或员工，取决于企业有什么样的梦想以及他对这个梦想的认同度。想清楚这个问题，下面的事儿才好办。

王鹏

50人以下的公司，不用想太多管理问题，先活下来。该招人就招人。

岳玲

市场很清楚这个人才的价值是多少，不能说目前业务没开展，对这个新岗位没把握就不给高薪，而是要对这个岗位进行价值定位。从岗位本身看，这个岗位能给公司带来多大价值，重要性如何；在岗位需求看，优秀人才、合格人才会带来怎样的差别，影响是否重大等，要将这些思考清楚。

李慧才

问题中强调这种复合型的大销售难招，那公司需要招聘的真的是一个大销售吗？现有的订单是怎么来的？销售的功能是现有团队中谁来承担？需要对接好客户需要的一定是销售吗？有没有可能需要的是售前技术支持？可以将大销售的功能拆解，在与现在已有的功能、人员配置结合考虑，看哪些可实现更好地组合。听你描述，没准最迫切的是一名售前技术支持。

岳玲

激励手段有很多，从员工需求看，有马斯洛需求层次、成就动机理论等，从过程上看，有期望理论，有公平理论。有一堆的激励工具，重点是对于具体的企业，对具体的员工怎么用。个人目标和组织目标不一致很常见，我们追求的不是一致，而是在组织目标实现时，如何尽可能地让员工的个人目标能更大程度上的实现。这就要对员工有深入的具体的了解。比如对于员工和企业的关系，有的员工认为是利益共同体，有的是事业共同体，有的是命运共同体，这三类员工肯定要用到不同的激励方式。

人心惶惶是变革的不确定性造成的。员工不知道会不会冲击到自己，不知道未来的发展规划。那就是要增加沟通，清晰地阐释变革的目标、过程等细节。通过各种方式传递到每个员工，让不同层级的管理者向下级传达、互动，让每个员工都清楚明白。另外，变革前也应该有调研，降低不确定感。了解员工关注什么，怎么想的，以什么样的方式更容易接受。

王鹏

企业文化本质上是企业生存结构的一部分，不要泛化和神化。很多中小企业的文化是一言堂，强调执行力。因为此时最重要的是生存。只要老板脑子不笨，找到了机会点，可能很快就能带领大家走向下一个阶段，这个时候效率是最高的。

大型企业中，企业文化仍然是生存结构的一种表达。比如Intel，创始人格鲁夫在企业变大后，大力推行平等文化，大家全都没有办公室，可以充分的一对一对话，跨级交流。当时美国很多企业也没推行过这些，Intel在硅谷也算第一个。格鲁夫认为需要让一线的优秀的工程师的声音被听到，要让每个员工有更强的创造性，否则就无法持续性创新。

李慧才

我做了很长时间的企业文化，觉得搞什么东西都不如领导团队按照倡导的原则，去扎扎实实做事。另外，在激励制度和流程设计上，体现这些原则。测评认可度，现在企业中挺多在做的，但肯定不应该是一套试卷。一次交流，一次共事中就能体现出来。

岳玲

企业文化手册写的再好，测评手段再多，都不一定有用。最重要的是员工看到的，听到的，得到的。