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安迪·格鲁夫是芯片业最传奇的人物和硅谷精神的缔造者之一，他也是苹果创始人乔布斯的硅谷教父和终身偶像。
他的著作《High Output Management 给经理人的第一课》极为实用，这本书深入浅出地讲述了企业中层乃至高层经理人需要关注的管理要点，告诉他（她）们如何做规划、如何指导和激励下属、如何开会、如何决策、如何进行绩效评估等等。
我们会用95讲来分享本书，分享的方式是跟着亮点走，摘取其中的干货，把最有价值的招数、观点和案例分享出来，一点一点品读，最后再进行理论和实践的结合与升华。
你的收获
重新思考站会应该如何开。
站会是部门会议的一种特例，在和一些科技企业的经理人沟通的时候，他们因为经常提到要开站会，出于好奇我参加过几次，发现站会和传统企业的部门晨会非常相似，有着相同的效果，但也有一些自己的特色。比如站会一般是在每天上午上班前召开，也有一些技术开发团队会不定期的开站会，目的是碰一碰彼此的进度。
从我参加的几次站会，以及我之前对传统企业晨会的了解来看，该会议最大的问题就在于容易流于形式。比如大家早晨站在一起围成一圈，每个人轮流说一下自己昨天干了什么，今天准备干什么，以及有什么困难。每人简短发言，会议十几分钟结束，看起来简单、高效，应该是一个高杠杆率的活动。但是，这样的会议一旦流于形式，它的杠杆率并不高。
可以想象这样的一个场景，在早晨9点钟，7、8个同事围成一圈，每个人都絮絮叨叨地说着自己做的事情，其他人其实对别人说什么根本就不关心，每个人轮到自己就把当天的流水账说一遍。每人讲的都是自己的事，很难引起他人的兴趣。最终大家只记住了每天早上上班要去站着开个会，至于会上自己说了些什么，别人说了些什么，完全没有印象。
为了让站会不流于形式，我有以下四点建议。
首先，如果你主持的并不是一个敏捷开发团队。你对同步所有下属的工作进度的需求并不大，而且下属岗位之间彼此协同也并非太多的时候，那还不如不开，把站会并到部门例会里面就可以了。
第二点建议是要聚焦价值，而非聚焦个人的活动。所以需要把站会每个人讲的内容改一改，每个人不要再去讲工作流水账，而是每个人去讲自己的成果是什么。比如，昨天我做了哪些成果出来，今天我可能又会有哪些成果，下个阶段我的成果大概会是什么，什么时间出来，和其他人有什么样的连接……在这个过程中，我有哪些问题需要帮助。从本质上来讲，是聚焦产出、聚焦价值，而非聚焦每个人的具体活动。
第三点建议是要促进团队凝聚力的形成。作为管理者，在站会中你可以方便地观察和感知每个人的状态。然后你可以根据团队每个人的特点，设计一些比较有意思的环节。比如，有的下属不太善于擅长表达，也不太愿意说话，这时候你就可以在站会前让他做一些准备，让他每天讲一个小故事，连讲一个礼拜。这样一来个人的能力和团队的凝聚力都会增强。
第四点建议是切忌用站会来做团队沟通的事情。站会就是一个碰头会，不要干其他事情，不要在站会上陷入某个问题的细节讨论，或者就某个事情你一言我一语的说来说去。如果真的有必要讨论的话，在会后组织小范围讨论就可以了。
总之，在进行高效信息共享之后，立即结束会议。
试试你行不行
以你近期主导的站会为蓝本，对照以上列出的四点建议，思考自己应该怎么做。
第33讲（附），完结
共95讲，待续
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