|第52讲| 清楚何为“决策”才能清楚地决策（3）

这一讲是对前面两讲分析的一个总结。

根据对格鲁夫的一天中关于决策记录的分析，我们可以发现：首先，从逻辑上讲，决策发生在信息收集之后。但是到底发生在哪里呢？我们可以看到，当他已经记录“做了一个计划或者决定，想跟某些高级主管进行警示”，想做这个事儿，一旦有了这样的决定，不管你做不做，实际上这个决策已经完成了。

显然，我们已经看到了一个问题，输入的是培训主管的一段抱怨——这是一种信息，但是输出的却已经变成了一种“想对某些高管给予警示”，或者“跟其他经理人谈谈，能不能把这个人留住”这件事儿，这已经完全变成了另外一个信息。所以，通过这段我们想说明的是：决策就是一种信息的加工过程，而不是信息的搬运，不是信息的传递。当你做出一个决策之后，你可以通过给予提示的方式，也可以通过信息传播的方式，也可以通过开会发言，不管你通过什么方式，一旦变成了你的行为，其实你关于这个问题的决策已经结束了。

因此，决策在哪里？决策只能发生在个人的大脑里。我们再回到格鲁夫（第二讲提到）的三个发问：第一个发问是“你在公司是真的有贡献还是传声筒？”显然，如果你听到了什么，然后你再说出去的还是什么，和你的行为上加工出来的就是什么，那你只能是传声筒；但是如果你的加工过程是高质量的，那么你的贡献就是高杠杆率的，这就是格鲁夫所说的问题所在。

我们的第一个核心观点是，决策是一项独立的管理活动。长在我们每个人身上的脑袋，恰恰能做出组织所需要的决策。这是我们在做决策以前必须清楚的一个问题。这个问题有两个方面：一、决策是我们大脑做出来的，但是你大脑所做出的决策不仅代表了你的专业、代表了你的经验、代表了你的水平，同时还代表了你对于你自己履行的这个角色的理解；第二，所有的决策都难免会存在一种屁股决定脑袋的问题。如果你扮演得好，屁股脑袋都舒服；如果你扮演不好，那屁股和脑袋至少有一个地方不舒服。如果你担任一个角色时间长了，然后再去离开，或者你完全辞掉一个工作后，你就会发现，其实你的决策已经有非常深的角色印记。

如果是这样，那在这本书中我们讨论的会议决策那又是什么意思呢？格鲁夫在记录中记载的会议决策又是什么呢？显然，我们只要明确决策是发生在大脑里边，我们就可以理直气壮地下一个结论：会议决策只不过是组织采取了这么一种方式，在一定的规则保护下，让大家聚焦讨论某个问题，促进信息共享，激发创造思维，从而提高决策质量。但是，在这个场合里边，决策仍然是个体的。组织从来就不会决策！通常意义上的所谓组织决策，不过是用一种决策机制把每个参会者的决策给集成到了一起。因此，会议决策输出的结果不仅是我们每个人的智慧，更重要的是机制对每个人的加工方式的影响。

从这个意义上来讲，再回到王鹏老师所讲的决策不能和稀泥，要容得下不同意见，就显得极为重要。你在会议上怎么用一种好的决策机制把这个问题说出来，最后把各种意见都综合起来，形成有集体智慧的决策呢？显然，会议决策是一种主持人和决策机制共同形成一个结果。

这一讲主要是讨论两个问题。一、决策发生在大脑里，但要想使个体的大脑能够替组织决策，你必须理解你的角色，你还必须具有相应的知识和才能；二、会议是不会决策的，或者说组织是不会决策的。会议决策只不过是个体决策的一种场景、一种形式。在这个时候，主持人和我们确定的决策机制就显得更为重要。

最后再补充一点，格鲁夫所说的——在现实生活中，为了制定出明确的决案，经理人通常先要给出好几个提示——这是什么意思呢？第一个意思，就是在启动正式的决策程序之前，可能一个问题经过多次提示。以前你认为是个别现象，但发现有普遍意义，所以就想找一个根本性的解决方案，而启动了决策程序；第二个可能是这个问题你屡次提示也不管用，你希望提升强制力；还有一种情况可能是你的提示没有被正确的理解，有误解、歪曲的可能，总之是没有执行，所以你希望有更明确的态度。格鲁夫所强调的是，我们希望通过正式决策的方式来提升信息对别人的影响。

但是千万记住，这些都不是决策作为一个管理活动的独立性质。决策的性质就是对于信息的加工。前面是信息的输入，后边是信息的输出。至于你是开会发言，还是给别人提示，还是你记录下来，这全部都是信息的存储和信息的转移，中间这一段才是决策，才是信息的加工。

TIPs:决策看起来只是个人的事情，因为决策的核心运作发生在人的大脑之中；但决策又可以看成是组织的事情，这至少是因为决策的起点和终点都在组织之中。