大家好，让我们继续领略丰田营销案例的魅力，认真研究管理的作用。
之前我们讲了神谷不仅建立经销商加盟网络、多品牌销售网络，还有指哪打哪的直营经销店体系。那么神谷辛辛苦苦建立起来的经销商网络体系，这么多店面，如果没有一个个推销员的成功销售，仍然卖不出汽车。怎样去培养和管理这些销售人员？这次我们就聊聊神谷是如何培养和管理销售人员的。
神谷先生想了很多办法对推销员进行管理。
日本市场的特点是存在着上门推销员，这些外出上门推销的销售人员会深入到社区中的千家万户。上门推销员与门店销售员形成互补。除了管理好门店中的销售人员，神谷还注意培养一支高素质的上门推销队伍。这点很有趣啊！我们想一下，在中国是不是也存在着汽车的上门推销员，您有没有与他们打过交道呢？那么汽车这种昂贵的商品适不适合上门推销呢?
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首先，神谷为了大幅提高推销员的素质，招聘了一批优秀的大学生培养成销售员，使得新员工到丰田销售公司工作能够产生一种自豪感。1953年，神谷在丰田的第一家直营经销店——东京小丰田汽车销售中心率先录用大学毕业生并进行训练。神谷说：“家庭用车时代不久就会到来，我们要通过有文化知识的推销员，来消除汽车经销方面难以预测的销售因素。”
这是极富远见的判断，后来发生的事印证了神谷所说的在丰田销售公司工作的自豪感。多年后，在神谷带领下，丰田汽车确实以自己强大的销售能力为荣，人们认为，没有神谷卖不出去的汽车。石坂芳男在1964年加入丰田的时候，都以加入丰田销售公司而自豪，仿佛高人一等。1964年正值东京奥运会召开，电视里有两个家喻户晓的广告，“销售的丰田，服务的丰田”“技术的日产，出口的日产”。
多年来进入丰田销售公司的人员，都认为自己是进入一个一流的销售公司工作，以至于当1981年，神谷去世后，丰田英二开始着手将丰田销售公司与丰田汽车公司合并时，一时间销售人员心里都难以接受，他们担心合并后，丰田汽车制造公司的冗员，会被安插到经销部门工作，这导致原销售公司的员工人心惶惶，公司动荡不安。急的丰田英二当众表态：“一个公司除非想关门大吉，才会派无能之辈去搞推销！”英二采取丰田制造与销售人员逐步交流的方式来消除隔阂和认识上的误判，先是低层员工，接着是中级职员，最后为高级职员，整整花了三年多时间才交流完毕。可见丰田销售公司的文化凝聚力是有多强。
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神谷经常会指点和鼓励这些销售员：“因为卖货不高明而使销售工作失败的人不多，因为对自己缺乏管理而失败的人不少。推销员每天大部分时间是在公司外边活动，严格管理自己，是件很重要的事。推销员一定要有旺盛的斗志。稻草人被踩倒都能重新竖立起来，然后还能开小花结草子。坚强的生活能力，不放弃目的地忍耐和意志，能引导我们走向成功。”这句话说得非常深刻，神谷点明了因为卖货的话术和技能导致失败的销售员并不多，大部分销售员其实败于对自己疏于管理。要想做成功的销售，首要就是保持斗志，不轻易因为拒绝和挫折而放弃。
神谷要求每个推销员都养成“回顾昨天，寄希望于明天，尽全力做今天工作”的工作习惯。丰田对于推销员的管理十分细致严格，比如推销员的推销责任区域制度。该制度的优点是容易制定推销计划和访问计划，跑外时间浪费少，容易照管顾客，几乎不存在公司内部竞争，容易进行自我评价和自我检查。
丰田汽车销售公司的规章中，对责任区域制作了说明：如果每月始终能完成销售定额，就必须牢牢地控制住工作的地盘。为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。推销员所负责的推销地盘就是每个人的责任田，这个责任田是一块可以获得大丰收的土地，销售员需要把肥硕果实的种子撒在上面，加以培植。
举个例子，年轻推销员武藤是属于东京小丰田经销店虎之门营业所的成员。虎之门营业所负责虎之门、筑地、日本桥、麦町、麻布等东京的中部地区，而武藤所负责的只是港区南麻布一条至五条之间的地段。
再比如，厚川忠昭是1967年日本大学的毕业生，他在自己的地段里奔跑了十几年，他不但是地理熟，而且对自己的责任地段的面积、人口、市场特点、段内拥有丰田汽车的辆数、丰田汽车在市场上的占有率、丰田汽车登记部数、随着季节的变动而出现的能否畅销的前兆、更换新车的周期、其他汽车公司的动向、推销途径的不同特点等等，都了解得清清楚楚，以后的行动也只是依据自己所掌握的资料行事。
我们从案例可以看出，《责任区访问法》里面规定的内容显然不是只注重销售，收集情报资料也包含在里面，用现在的语言就是在做“营销”。神谷设计的销售活动中就有营销内容。丰田将一位推销员长期安排在一个不变的区域，这是在经营社区，使推销员对自己负责的区域了如指掌，与社区成员建立长远深厚的感情。在收集信息和主动营销这点上神谷是很超前的，他还专门成立了调查室与企划调查室，对于经销店情报化这部分内容我们后面会单独讲，这里不展开了。
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为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。定额数字的多少是按照每个推销员的经验，推销成绩和对需求量的估计而有所不同的。每个新推销员每月推销2-5辆，10年以上的推销员是每月13-14四辆。
一年的售车数量是特约经销店和丰田汽车销售公司先根据市场调查对销售量做出估计，根据争取达到的市场占有率和利润计划定出需要销售出去的辆数，然后由双方对此数值再加以调整。一年售车数量一经决定特约经销店就可以确定所属营业所、课、股每月售车的数量，然后再分配给每位推销员每月的定额辆数。
经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。一般讲，几乎所有的推销员都完成了自己的销售定额，而且都得到了一笔奖金——完成定额的津贴。
以新推销员武藤为例，1976年10，11，12月定额是4，4，3辆。而实际的推销成绩是5，5，6辆， 1977年1月的定量是4辆，实际销售了5辆，都超过了定额，所以定额随着销售员水平有上升的可能。
丰田推销员的特点是天天辛辛苦苦得反复开展访问工作，落实销售计划。通常一个新加入丰田销售公司的推销员，平均每天要访问 50 家客户，每月有4 辆车的推销任务。不论新老推销员，都要将访问经过和结果写成销售报告，以供分析。
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另外，丰田销售店也很注重对推销员技术的培养。
神谷信奉的是：车的需要是人创造出来的。他认为有好口才，就可以说服不想买车的人感到有买车的必要，这种游说就叫访问活动。说话方法、做买卖态度之类的访问技术，是训练推销员的第一个步骤。神谷本身就是一个优秀的推销员，他认为好的推销员并非天生，完全可以培养出来。为此，丰田会总结很多简洁实用的小方法、小例子，便于推销员学习。
比如，最早的丰田推销员手册把“怎样讲话”列了几条：
照话学话法，先肯定一下顾客的意见，在他所讲的基础上，说自己所要说的话。
运用资料法，“如果是那样的话，请看一下这张表。”
用实例说话法，“如果是按月付款，那筹措资金是很容易办到的，比如…?”
转换话题法，“佐藤先生，手头不富裕也有种种不同情况?您在山里的木材，能够运出来吗？”
不一定法，一开头就否定顾客意见的说话方法：“不，您是开玩笑吧？手头富裕的人都这么说。”
甚至是充耳不闻法，该方法就是对顾客的意见不理睬，坚持将自己的意见讲完。当然，顾客认为是重要的事情的时候，不应采用这种方法。
把顾客的“反对”转变成“肯定”，绝不是一件容易的事，所以神谷有一句话经常挂在嘴边——要向可能性进行无限的挑战。
讲到这里，您对销售人员培养是否有些新的点子？好的销售人员不仅要负责销售产品，还要进行情报的收集、分析，甚至与社区内客户有感情的维护关系，他记录的信息不应该是冰冷的数字、名字、合同编号，而是脑海中存在的活生生的人。那丰田经销店是怎么进行这些细致的情报工作的？我们下期再见。
