|第24讲| 经理人需注意——放眼长远、建立存货

每年到冲业绩的那几个月，企业各个部门都会非常忙、非常紧张。很多部门经理在这段时间都干得很起劲，会高效率地去调配人员和资源，让部门的产出尽可能地高。

如果在不是那么忙的时间段里，部门经理应该干些什么呢？

格鲁夫的意见是，这时部门经理应该干一点有关“存货”的活动。搞生产的人都明白存货是怎么回事情，但是格鲁夫说的“存货”不是字面上的意思——这里的“存货”是指前面所讲时间管理四象限中B象限的工作——即该事情（存货）从时间上来讲没有要求，并不是很着急，但该事情相当重要，它对于部门乃至企业的未来都有比较大的影响。比如说，它是某一个新产品的研发推进；或者某一项工艺的技术攻关；它可以是就某一项业务的未来召开务虚会；也可以是制订某一项重要制度的讨论会。这些“存货”在特别忙的时候我们想不起来，而在有空闲的时候我们就应该花时间仔细认真地思考和讨论。

这些事情做或者不做，对你当前的绩效，甚至于对你下个季度的绩效都没有本质的影响。但是这些工作会对你明年的业绩或者长远的发展有比较大的影响，这是格鲁夫所谈“存货”的内涵。

还有，这些“存货”往往做起来都有难度，也往往需要比较长的时间持续去做。所以在安排这些“存货”之前需要再次确认它们能在未来能够让你的工作局面有很大的改观，能够提高团队和部门的长期生产力。

广告设计行业有一个叫玛雅原则，它的意思是要给用户提供最先进的设计，但是并不比他们能够接受的和认可的更加先进，适可而为，适可而止。把这个概念引入企业管理，即经理人要保持当前和未来的平衡，不能做得太激进，也不能做得太保守。既要完成好当下的工作（紧急而重要），也要勤于思考未来的发展（重要但不紧急），既要满足企业当期的绩效需求，又要在未来有足够的潜力。

这就是为什么在企业中同样亮眼的两个管理者，真正能够脱颖而出的是思考问题比较均衡，能够把眼光放长远来考虑事情的管理者。例如，接班人培养做得更好，部门的规划做得更好。看起来并不难，但这些事都需要放眼长远、建立存货——投入时间在重要而不紧急的事情上。

有空的时候，应该把时间精力更多地去投入“存货”，还有一个背后的原因。格鲁夫说，如果没有这种“存货”，经理人可能一有空闲就想去干涉下属的活动。也就是经理人有时间而又没有什么事情可做，他就会想插手下属做的工作——而这些工作恰好是需要他放手的。

经理人应该把时间和精力抽出来做更重要的事情。什么是更重要的事情呢？举个例子。

你是一个工厂的车间主任，看到车间的地面上有一摊油污，如果你是一个普通的管理者，可能扫一眼就过去了，让人打扫干净就好了。但如果你是一个优秀的管理者，这时候就需要打破砂锅问到底追问这摊油污从何而来？——地面上有油污是因为机器在漏油，为什么漏油呢？——因为机器的油箱质量不好，油箱材质比较薄，稍微一碰就会漏油。为什么会买这种质量不太好的邮箱呢？——是因为便宜。为什么会买这么便宜的油箱呢？——是因为考核采购员的指标是根据每个月节省的开支来定。如果说节省的开支比较多，采购员可能还有奖金。问题问到这里，就会有“真问题”浮现出来——如果采购的很多东西质量都不好会导致什么问题呢？这是否符合企业质量为先的要求？——采购员激励考核的方式是不是需要调整？!

这是一个典型的“存货”事件，它是通过你对现场和事实不懈的追问和深入的思考得来的。不是闭门造车或者拍脑瓜得到的，这样的“存货”最靠谱。

TIPs：存货不会立即提升你的当期业绩，但它可能对你的管理心智产生影响。