授人以鱼不如授人以渔。人力资源的项目化要实施，要落地，关键就是练好这五个绝招：启动项目激活人才，双重角色多元能力，目标导向跨界团队，复合激励创新共享，事业孵化内部创业。下面且看我们把这五大招式一一拆解。
招式一：启动项目 激活人才
本招的关键是把职能工作项目化，让员工通过项目任务的挑战，克服阻力，激发活力，自我驱动，提升能力。
职能工作项目化，指的是在企业中把战略任务和一次性的工作变成项目，按项目的方式进行管理。项目的来源既可以是自上至下的，比如公司每年的重点任务、各职能部门的重点工作等，也可以是自下而上的，比如员工提出的新想法和改善建议等（小伙伴们回头别忘了向领导提出你们想干的事儿，把它们变成项目哦~）。把这些需要协同的一次性工作筛选出来，设立为项目，按公司级，部门级，小组级分为三个层次;按保持､改善､创新，分为三个类别(也可以分为研发类､生产类､技术类､管理类､供应类和投资类等)，由公司指定和选拔，结合员工自我推荐，任命员工担任项目经理，由项目经理负责制定项目目标､进度､预算､验收标准等计划，获得批准后与公司签订项目合同，组建项目团队，管理项目的进展，直到通过验收完成项目。在这个过程中，突破以往的人力资源的制度和人才管理机制，让普通员工有机会跨越职能工作的专业束缚和部门隔阂，通过横向连通的项目管理，锻炼自己的计划､协调､沟通､组织､领导能力。然后再通过更多的不同层级，不同类型的项目，由小组级项目开始，获得一定经验后再担当部门级项目，最后管理更为复杂的公司级项目，人才就这样被激活了。以HR为例，既可以开展公司层级的产业链组织整合项目，也可以开展部门级的人才盘点和继任计划项目，而员工自己提出来的开通用于加大校园招聘力度的微信公众号也可以作为一个项目，只要能调动创意和活力，不同层次的项目都是对人才的触动和激发。
招式二：双重角色 多元能力
本招的关键是通过项目把员工从固定岗位中拽出来，开放部门门户，拿掉层级天花板，实现内部流动自由。
人力资源项目化同时会给组织内的员工带来对职位的观念变化。因为项目启动后，员工在组织中既做岗位工作､又做项目工作，既做规定动作、又做自选动作，员工在这种混序的管理模式中既是固定的､又是开放流动的，同时具备了专业性和创新性这两种属性。常见的以岗定人，设置岗位说明书是大工业时代的做法，大工业所谓的科学管理把人变成像工具一样，安置在每一个岗位和工序上面，是一种流水线式的组织分配方法。而在互联网时代，每一个人都是企业中最宝贵的资源，对他们的激活和开发是组织持续成功的重要保障，把这些宝贵的额资源通过项目重新分配，高速流动组合，才能让组织涌现出创造力。员工这时候既是这个部门的，但又不是这个部门的，因为首先他是属于整体组织的，其次才是属于部门的。作为整体组织的人，还有一种连通部门间的工作方式就是项目，他执行的项目就是组织这一层级的横向任务，这种混序的结构就打破了部门之间固有的壁垒。因此，原有的定岗、定人、定位的固定的，把人束缚住的职责就要做复合式的改变，因为员工这时候具备了“职能+复合”的双重角色，由于公司内部的开放使得员工在高度融合、沟通的过程中形成了多元化的能力。
我们在这种混序的人力资源项目化过程中创造出了一种新的职能—项目复合式岗位说明书，第一次把项目的角色描述纳入了进来，这种岗位说明书兼具两种特征：一是作为公司确定的职能岗位人员，要完成他的职能工作；同时他又是某个或多个项目团队中的一员，还要在项目中承担某种角色人物，他的岗位说明书就是这两种工作形式的描述。所以，这种复合式的岗位说明书就在原有的基础上增加了员工流动､开放的属性，描述了员工如果参与公司的项目，应该扮演的角色与职责，同时把对项目人员和项目经理的要求放在他们相应的职位说明书里面。
大量的项目工作也锻造了员工的多元能力。无论什么专业，或者有无管理背景，经过项目的锤炼，参与到项目化过程中的员工，他们自身的各项素质、能力、知识结构都得到了多元化的提升，成为企业中最急需的“生态型”人才，这为他们的进一步发展为高层领导和技术专家以及创新、创业的领军人物奠定了基础。
招式三：目标导向 跨界团队
本招的关键是目标牵引，高效执行，灵活聚合，跨界跨级。
大家可能都看到过“快闪”活动，通过互联网，不同国家､不同地域的人，由于一个突发奇想的念头可以迅速从全世界､全国各地聚集到一个地方，比如网上发布哪天在哪个地方的商场，一起在那里唱首歌，一下子从全国各地飞过去好多人，唱完歌就散了。既然我们的社会具备这样的资源动员能力，为什么我们在企业里面不能为了组织的某一个目标把大家突然聚到一块儿，做完以后大家再散开呢？所以，做事的聚合方式得改变，组织里面可以形成两种聚合方式：一种是以部门这种固定的方式为聚合，聚成一堆过红灯，那叫集体；还有一种聚合方式就是自组织团队，来自不同部门､不同专业､不同能力的人，为公司的阶段性任务聚在一起，然后实现目标后再散开，这种形式也是人力资源项目化对传统组织变革的贡献。项目都是以目标为核心，跨内部专业职能，跨横向业务部门，形成“双跨”项目团队，有时还要跨越公司边界引入外部的合作伙伴，或者与上级母公司、下级子公司一起，形成“四跨”项目团队，大家聚合在一起就是为了完成临时性任务，玩“快闪”。互联网思维就存在于我们现实的组织中，存在于我们日常的工作中，通过人力资源项目化就能很好地把它识别出来，并很好的利用起来。
工作是开发自己潜能的重要手段，不是挣钱养家那么简单。这个世界上没有无能的人，你是你自己的天才。如果你不相信，小伙伴们可以自己先问问自己这6个问题：
1、你的工作有没有释放自己的热情？
2、你的工作有没有挑战自己的智慧？
3、你的工作有没有激发自己的创造力？
4、你的工作有没有发挥自己的才能？
5、你的工作有没有让你快乐？
6、你的工作有没有让你有成就感？
如果你是企业里的普通员工，回答是NO，那请你一定要向上司申请发起项目工作，主动去承担跨界任务，让项目来开发、锻造自己；
如果你是企业的管理者，你的下属回答是NO，那请你向老板建议，或者至少在自己的权限范围内，发起一个项目运行的小平台，让你和你的小伙伴们跟着这些跨界项目一起奔跑起来，跑着跑着你就会发现原来你并不了解你自己有这么棒。
招式四：复合激励 创新共享
本招的关键是要用特殊的激励制度来召唤员工的创新创业热情，实现成果价值的公平透明分享。
人力资源项目化的一个重中之重就是“复合式绩效”。因为组织中除了日常的经营还要运行大量项目，各职能部门除了本职工作以外，还要管理和执行相关项目，员工既要完成职务说明书界定的岗位工作，又要参与和完成临时性的项目任务，那么管理和评价公司､部门和员工的绩效就成为了人力资源项目化能否成功运行的关键，因此在绩效考核时就不再是原来职能的KPI，而是应该加上项目的KPI，我们把它称之为复合式绩效。
复合式绩效考核既具有一般绩效考核的共性，同时又具有鲜明的独特性。这种独特性主要体现在引入了项目绩效考核，为此我们创造出了一个以目标为导向的里程碑结果评价(Objective-Milestone Indicators)方式，简称OMI。复合式绩效考核将传统的职能式考核(KPI)与项目绩效考核（OMI）有机结合，相互补充协调，是一种同时考核职能工作与项目工作的全面综合的绩效评价方式。简言之，复合式绩效考核就是KPI+OMI模式，但不是简单的重叠和重复，也不是把考核变得更复杂和更难操作，更不是让员工在同一时期要被考评两次，而是指创造一个崭新的考核体系，在这一体系的关键指标中加入了项目因子，从而能对员工在企业中的所有活动都给予评价，使结果更为全面综合。把员工承担的项目放进复合式绩效管理模块，进而使员工工作评价更加有效和公平，员工也能享受到创新项目带来的收益，最终激励员工的健康持续的成长。在实践中，我们的项目团队通常可以按项目收益的5-10%提取项目奖金，也有项目能提取几十万甚至上百万的奖金，而对于具有创业性质的项目还可以让项目团队成员持有一定股份。比如巨人网络把成功的项目拆分成创业公司后，项目团队和母公司可以分别持股49%和51%，并且每年都进行项目的海选。通过这种利益的分享机制，才能激励员工从“一般打工者”变成“价值创造者”，最终成为“事业奋斗者”，与组织成为真正的利益共同体，这也是当下时兴的内部“事业合伙人”的实现路径。
招式五：事业孵化 内部创业
本招的关键是要在公司创造出若干个创业平台，让公司与员工双赢，高管要营造宽容失败，鼓励创新的企业文化和组织生态，在内部引入市场化的竞争机制，让优胜者脱颖而出成为未来的合伙人。
很多企业家会问：人力资源项目化好是好，那我们运用这样的方法培养出了人才，到时都流失了怎么办？其实我们通过项目､实战､培训，投入了人财物，平台､资源，人才就会像韭菜一样，割了一茬再长一茬。很多年轻员工经过项目管理的锻炼迅速成长，认为自己的能力强了，对发展平台的要求会发生变化，这也是很正常的事情，这时候我们就走到了人力资源项目化的最后一步，在公司内部打造出这样的生态环境，继续把优秀人才身上的潜在能量给焕发出来，让他们觉得公司的平台足够宽广，大有可为，在成就公司的同时也成就了自己。
具体来说就是引导这些有志之才搞“内部创业”，比如员工提出了一个好的主意，或顺利完成一个项目，在接受了市场检验之后公司可以支持他成立一个小公司，他可以自己在项目中投钱成为大股东，自己来运作，这样员工的发展就已经没有了天花板，有无限的发展空间，而企业也能借此不断拓展新的业务。员工可以在组织内部做自己的老板，公司的管理层就变成了一个内部VC（风险投资者），这种自生长，通过内部市场的非货币化交换和内部竞争，让未来的创新业务在这个平台上层出不穷地发生。人力资源项目化就是要建立好内部的创新、创业平台，把员工的内部创业与公司打造的项目化平台紧密联系在一起，这也就是留住了最优秀的人才，为公司的发展积蓄能量。
（小编：sunshine）
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