传统组织的转型：在中心化和去中心化之间平衡（中）

老板是一个组织的实际控制人或者叫“一把手”，是组织转型变革，尤其是向去中心化转型的最大障碍。如果他自己没想通，没想好，就会被这个时代推着走，逼不得已要去做一些事情。比如很多老板模仿当下流行的热点，学别人弄一个平台，搞一个电商，或者做一些内部创业，搞创新项目孵化，貌似红红火火，但如果做这些事情之前自己没想明白，做不到敢于放权，敢于放手让手下去做事情，放下“以自我为中心”的心念，放下某些老板的“皇帝梦”，那就趁早放弃去中心化的组织转型，否则真的会骑虎难下。

我这里是有例子的，我服务的其中一家企业就是这样的。其实这家公司的老板在根子上还没有认同这样一个去中心化的组织模式的思想和理念，但是迫于市场竞争的压力，再不弄的话公司就没有出路，所以就在形式上、战术层面搞了一些项目和内部创业，也收购了一些公司，我们在帮助他转型的过程中发现这老板自己顽固的传统思想确实是企业转型的阻碍。好在我很执著跟这老板长谈了几次，今年上半年算是彻底想通了，目前它的变革步伐正朝着正确的方向推进。

原来我们给这家公司组织了20多个项目小组，任命了项目经理并给予了明确的授权，项目经理也有很清晰的目标，自己做的挺好，按理说老板就可以放手，只需要按照项目计划验收项目成果就行，但最后这老板还是忍不住进去插一脚，把项目经理的授权给收了回来，什么事情还是要项目成员直接给他汇报，跨过项目经理，由他自己指挥。这说明第一个他不放心，第二个就是权力的欲望积习难改，当“大家长”的习惯一时半会改不了，把员工都当成了孩子。我相信在现在的很多传统企业中会经常遇到这种现象，先把权力下放，到最后还是忍不住插一脚。

这就涉及到我们之前谈的“作为领导本身如何去中心化”，如果什么事情都是以自我为中心，以老大的心态去指挥控制别人，这就不符合互联网时代的精神。在移动互联时代，首先是平等，第二是协作，第三是共享，第四是共赢。个人首先要去中心化，就算是老大也不要老想着以老大的心态去指挥别人，让别人服从，要相信员工的聪明才智和创造力，别老把他们当成孩子，好像一放手就会摔倒。其实就算摔倒了也不可怕，让他们自己爬起来就行。如果连这个思想关都没过，其他就不要想了。就像流行的一句据说是马云说的话，不过马云自己没承认，说“这是个抢钱的时代，我没时间和思想还停留在原始社会的人打交道，不行就换下一个”。因此老板的思想不转换，观念不升级，以后愿意跟这种企业打交道的人会越来越少。

如果老板成功超越了自己，跟上了这个时代，那么接下来我们就进入第二关，企业的文化关。企业文化也是一个重大课题，现在对企业文化的解读和理论非常多，我对企业文化的理解就是老板的文化，就是“一把手”或者CEO的文化。如果老板没有实质性的转变，企业文化也不会改变。而企业的副总，他们常年在老板身边早就被同化了，因为如果还保持个性，可能早就被踢出局了，或者根本提不到副总的位置，他们就是老板的代言人，其实也就是老板文化的一种体现。他们如果没有跟上老板转型的思维，没有接受新时代的共享共创共赢的思想，那么就会成为阻碍这个企业进行变革的文化的代表。

往下走，到企业的中层也一样，这些中层既然能在这个企业干下去，他心里愿意也好，不愿意也好，大多也都已经被这种请示、汇报、指示、执行的服从文化同化了。企业的这种文化会变成一种坚固的体系，来阻挡这种新的工作模式和新的创新文化的诞生。这种势力确实非常强大，它体现每一个细节里，即使老板的思想转变了，但是下面没跟上的话，那转型也是很难成功的，它会让这种新生的扁平化的、团队自组织的工作模式和流动、分享、创新、创造的项目化的文化胎死腹中。

这就是为什么说很多传统组织里是卧虎藏龙，但藏的龙是“休克龙”，卧的虎也是“死老虎”，不可否认这些人确实有一身本事，但在这样的企业文化和组织氛围里，他刚想发挥，那些传统势力就把他弄死了，刚一冒头就被踩下来了，后面还有人在拖后腿。即便是身怀绝技，也不可能冒头，这就是为什么我们说传统的层级组织里就是“劣币驱逐良币”，有能力的人要想在企业里做成什么事情是太难了，所以在这些企业里人才的流动率特别高，把这些“良币”都逼得跳槽或创业了，而这些人都是有想法、有干劲、有能力的人，他们只要愿意出来创业，我就给他们点赞，成不成再说，因为至少他们有勇气跳出来改变自己的命运，而勇气是非常宝贵的个人品质。

所以在长期形成的这种传统的命令控制文化、服从文化中，首先讲的是站队，有没有站在正确的派系里，第二个是听不听老板的话，还有一种说法叫“讲政治”，其实就是表现出忠诚，符合这两点的就是老板的心腹，这些人在传统的层级组织里混的非常好，但他们没可能在互联网时代也混的好，为什么呢？因为他们大部分的精力和时间都用在琢磨老板上了，没有时间去琢磨创造和创新。虽然他们在集权的层级体系中还算活得比较体面，但我认为他们差不多已经被埋了半截了，除非给他们一种强烈的刺激和触变。我提出了一个新的概念叫"触变机制"，研究的就是这类人如何通过项目化的锤炼超越自我，实现"基因突变"。

这样的企业文化，对于有想法、有创造力、不甘心自己命运，想证明并发挥自身价值的人，就是一个非常消极、非常负面的影响。这种对创新和创造具有毁灭性的组织生态不改变，创新不可能出现，内部创业也会沦为一个应景的过场。

接下来进入第三关：管控模式的惯性。在传统层级组织里形成的管控模式，内部形成的制度、流程，严格的分工形成的各司其职、“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的工作氛围，是日常工作中逐渐形成的，存在于一点一滴的行为之中，所谓的“官僚化”指的就是这个。这一关的难点在于项目化的平台和小团队的工作模式的建立并不是在公司外面另起炉灶，而是要依赖现有的体系，所以会与现有的体系产生资源、利益、权力的纠缠和冲突。为什么华为会提出建立以项目为中心的组织？就是为了去除各个现有职能部门和服务平台里的那种“官老爷”的官僚主义和流程标准上的“本本主义”，以及那些以专业化和职业化为借口的阻挡变革的力量。

新事物的创生就意味着旧事物的改变，这个过程中肯定要对公司现有的规定、制度、流程带来冲击、突破，说白了就是多多少少带有一些“犯规”的性质，如果拿公司的条条框框来来评判这些变革的行为，可能都“不合规矩”。比如，授权了项目经理审批自己项目的预算，而项目经理本身的职级比较低，在原有的体系里可能只有1万元的审批权限，但作为项目经理他可能有了100万的审批权限，而这通常是公司副总才能达到的，这在有些人眼中不就是“造反”、“乱套”了吗？

因此公司内部现存的管理模式和各项规章制度，如果越多越复杂越细，就会对这种新生的项目化平台和新生的项目团队的工作从各方面带来冲突和障碍。你不去做肯定体会不到，但只要一做，有时候连老板都无能为力。讲到这里大家可能会感到很绝望，无力感全面来袭，请放心，我们有办法，具体的办法和措施会在下一篇文章中具体展开。

就算前面三关都顺利通过了，老板思想解放了，完全认同互联网思维，下决心要改变；企业文化也变了，公司高层、中层以及骨干们被老板训话、观念也跟上来了，加上我们这样的外援帮忙，改革的氛围搞的差不多了；管控模式也已经通过不断的磨合进入了混序、项目化的模式中了；内部构造出了一个创生项目、评审项目、批准项目、管理项目、验收项目、利益分配的一个项目化操作平台了，那接下来就面临着第四个问题：权力的下移和管控的放松。原来的传统企业是权力中心化的，以老板为首的公司高层是手握大权的权力中心集团，这个集团能不能、敢不敢、愿不愿意把权力放给普通的想做项目的员工、想创新的骨干和项目团队的项目经理？

其实去中心化的含义，还有一层就是对管理者原有权力的消解，也就是把权力解构、下放了，把中心化的权力分解成分布式的权力了，这个有点像任正非说的“让听得见炮声的人来指挥炮火”，以往指挥炮火的人都是首长，现在是让一个小组长来指挥，这就是对传统的认为权力只掌握在顶层人手中的观念的颠覆。大家可能认为美国的航空母舰上，舰长是最有权力的，但大家不知道的是美军航母的指挥体系是混序的分布式决策结构，当环境不稳定情报不完善时，决策权会迅速转移到第一线，比如指挥舰载机降落的最低军衔的一个小兵就有权决定是否降落，他即使决策失误了也不会受到惩罚，这个权力与军衔无关。这就是联想移动总裁陈旭东说的“让听得见枪声的人当司令”。

我现在辅导运作的一家企业，问题就卡在这儿。一个部门里有好多员工参与项目，项目经理已经是授权管理了，但部门经理就觉得，人都跑到项目那里去了，我还能指挥谁？因此每当项目经理需要他的部门成员参与项目时，部门经理就说这边很忙，人不能放出去，虽然表面上说对项目是支持的，但实际上是拆台。其实员工在部门里也没有什么事，这就是一种恐慌，在一个组织中但凡有点权力的人都会对失去权力产生恐慌，这是对组织变革的一种无形的抵触和一种看不见的反对力量，它广泛分布在原有的权力体系的局部结构中，虽然是看不见摸不着，但随时都可以阻止变革的脚步。

要让公司里的员工们转变成敢去做事，敢把心中的想法陈述出来，敢去承担责任，这是不容易的。因为在传统的组织中，只有把真实的想法藏起来，都去当演员，变得人格分裂你才能存活下来。你看很多干部和领导在大会上说的一套一套，开完会后底下做的又是另外一套，什么原因？就是因为在大部分这种传统的集权层级组织中，长期的权力本位、官本位把人都给异化了，“劣币”的成功塑造了相反的榜样，员工长期在这样的体系里就会形成保守、避险、不思进取、以邻为壑、专打出头鸟的习惯和文化，这也成为组织转型的巨大阻碍，但这个障碍比前面四关要好一些，因为可以通过项目的挑战和项目的激励机制来改变。

毕竟组织向去中心转型最受益的就是普通员工，准确的说是那些有想法、有能力、而且有创造力的人，这些人也就是企业要寻找和留住的“良币”，这些人很可能是为企业开创新事业、发现新的利润增长点的人才，去中心化以后所创造的组织生态就是他们最适宜的生存环境，那里有大量的机会供他们发挥自己的聪明才智和做事创业的激情。而对于那些想在传统企业里混日子的，追求活少钱多离家近的人而言，未来这种去中心化的混序组织就不见得是什么好事，如果他们不能跟上形势、转变观念的话。

因此通过项目化组织转型对员工的思想和价值观进行转变的问题，其实就是把组织中那些藏龙卧虎的“休克龙”、“死老虎”给救活了，唤醒了，让他们发挥作用。因为企业的未来，本来就是要靠这些有理想、有能力、有激情的人，只有把他们的创造性发挥出来，让他们整出新事业，企业才能进化，继续生存下去。在变化的时代，只有主动改变，才能获得未来的机会，被动改变或一成不变，按照自然发展新陈代谢的规律，就只能等着被淘汰。当然这既符合“道”的精神，也符合达尔文“优胜劣汰”的进化论思想。

具有互联网时代基因的企业一定会引领未来，因此不管老板愿不愿意，他都需要考虑未来在自己的组织中创造一个开放的生态系统、建立项目的激励机制和团队自组织的文化氛围，把这些藏龙卧虎之辈送到舞台中央，把做事情、调动资源的权力交给他们去创造公司崭新的未来，让他们与公司共享资源、共创事业、共赢成就。

从管理者到员工的素质能力的提升，是传统层级组织实现项目化转型必须迈过的最后一关，而这一关也常常成为一些企业家和高管反对变革转型的理由，他们说像美国的Google、Facebook，或者是中国的BAT，这些企业的员工本来就是搞互联网的，天然就带着互联网的先进基因，做自组织也好，项目化也好，平台也好，横向分享沟通协作也好，先天就有这个优势，他们的员工很快就具备这个能力。而自己企业的员工，你让他去做这些项目，先天就不具备这个能力，像“40、50”的下岗工人，他们的知识和能力已经被结构化了，早就脱离时代了，只会做眼前的那些事，稍微扩大点范围，拉长点流程，增加点复杂度，他们就不会做了。而且他们长期在部门里工作，很少有跟其他部门的沟通，做事情首先习惯请示领导，要他们自己拿主意也想不出来，创意也跟他们不沾边，因为早就习惯了执行，所以要变革，这些员工个人的眼界和素质根本达不到。

在我亲自辅导的这十几家组织转型的企业里，刚开始的时候也的确碰到过这样的问题，但这绝对不是大问题，也不是核心问题。员工做项目的能力和素质当然不是在原有的传统集权式的组织中诞生的，但我们只要启动项目，让员工参与进来，就会有一批先知先觉的人加入进来，他们会带动后知后觉的人，最后一起唤醒不知不觉的人，就像滚雪球一样。这是一个Learning by doing的过程，在实践中员工的能力和素质会得到快速的提升。

因此这一关是要在变革的行动中去解决的，我服务的这些转型企业，他们员工的能力素质与转型前相比大不一样，可以说有天壤之别，甚至连管理层都想象不到蕴含在员工身上的潜能和创造力有如此之大。我们得出的结论就是在向项目化的混序组织转型的过程中，管理者和员工都需要有意识地去改变自我，挑战自我，培养更高层次的管理技能和水平，如果没有自我成长、自我发展的冲动，不能主动去突破，那就是逆水行舟不进则退，不光是变革无法取得良好的效果，就连原有的生存空间可能也会保不住，想要混日子的人，如果连企业都垮了，那最后自己也会和企业一起被社会前进的步伐所淘汰。