传统组织的转型：在中心化和去中心化之间平衡（下）

互联网企业的崛起正在改变商业社会的游戏规则，给每个传统组织带来的冲击已经不仅仅体现在商业模式和竞争规则层面，而是已经深入到思想哲学以及经营理念层面，冲击的力度之大，甚至于让一些传统企业家们开始怀疑人生。但是这种大爆炸式的颠覆浪潮并不表明传统的企业管理一无是处，在应对复杂性和不确定性方面，传统组织的确难以招架。虽然环境在改变，但管理的基本原理还在，要抛弃已经积累了百年的管理思想重新白手起家的想法，本身就是不切实际的。

像微软、雅虎和google这样典型的互联网企业，虽然通过“去中心化”的产品创新快速成长，但当产品成熟以后，他们的业务就会固化，而组织也随之僵化，同样面临再次转型的任务。所谓去中心化不能按照概念“一刀切”，比如我们正在帮助链家地产转型，但只把中间的一层大区经理去掉了，因为它本身的层级并不多。真正的去中心化转型要根据企业的实际情况来实施，去中心化不一定是去层级，其核心主要是企业内部建立自组织，建立在市场机制下运行创新创意的平台，让新产品、新创意、新工艺、新事业在平台上涌现。

因此任何组织，无论是传统企业还是互联网企业，变革都是永恒的主题，而去中心化并不是最终的目的，让组织更有活力，更有弹性，更有反脆弱性，才是要达到的目标。根据我们的实践，中心化的传统层级组织所具备的秩序、边界、效率、稳定性、一致性，这些是每一个互联网企业在成熟以后都要进入的阶段，而互联网企业的小团队组织、跨界社群、快速反应、与用户零距离、高速迭代、创新文化、创业平台都是传统企业通过转型要达到的目标。

变革意味着抛弃落后的东西、增添新的要素，小米之所以一开始就能建立一个只有三个层级的组织架构，就是源于他们的创始人团队在原有大型企业里的经历引起了对传统集权管理体系的反思和反叛。雷军在领导金山软件时还被誉为“KPI大师”，连开会都要求着正装，但这些并没有帮助金山软件获得持续的成功，正是因为他对过往这种中心化组织的深刻反思，就像彻底变了一个人，带着革旧鼎新的强烈愿望，创建了现在小米这样的项目化组织。

因此，组织转型是传统企业和互联网企业各自吸收对方的优点，去除自己的短板和局限，在中心化和去中心化之间保持动态的平衡，形成混序的组织结构，才能够适应剧烈变化的时代，既能够保持持续创造创新的活力，又能够使组织有秩序性和稳定性。考虑到时间的维度，无论是自上而下还是自下而上的变革，任何一种极端化的做法都不会成功，平衡的转型才是最好的适应变化的策略。世上没有理想化的组织模式，只有不断地与环境相适应的改变和进化，这种与时俱进的变革才是企业获得长久生存，在优胜劣汰的商业世界中领先的唯一方式。

如何做到既吸收传统组织的优势，又借鉴互联网企业的精髓，在中心化和去中心化之间找到平衡呢？我们通过大量的企业实践，总结提炼了十二个转型通关要点，我称之为转型十二招组合拳。

股东们和高管团队在思想上要有对变革的高度紧迫感，必须要形成共识：现状必须改变，要让能干的人、想干的人走到前台来。把整个企业看作是干事创业的大平台，要勇于革自己的命，自以为非，先把自己归零，才能让新鲜的、先进的、充满活力的元素进来。一定要把原来的“我是老板，你是打工者”的思想观念去除掉，这是属于大工业时代的机器思维。一定要把骨干、核心员工、中高层当做合伙人，虽然公司不一定是合作人制度，但要把这些员工在项目化平台上创造出来的成果变成一个事业，内部搞股份制改革，搞期权，让他们也拥有股权，让大家成为一个共享者、共赢者，共同努力的创新者，人人变成公司的奋斗者，这样公司才能做大做久。

外来的和尚好念经，尤其是在组织面临变革的时候。自己看自己怎么看都好，第三方的介入有助于公司深刻底剖析和诊断内部的问题，提供改革强大的动力和智慧支持。有时老板或者高管内部是相互牵制的，因为他们涉及到内部政治利益的问题，所以外部的咨询专家或者顾问可以站在事实的角度来做一些决策，更加理性化，不受利益和权力的干扰。为什么华为在每一个时代都进步那么快？就是因为他们有很强的危机感，能够快速地随外部环境的改变而改变。之前华为规模还不是太大的时候，他们每年都会拿出营业额的1%~2%请外部的咨询公司，全世界最著名的咨询公司几乎都被邀请了一遍，其中一个研发模式的转型项目，就聘请IBM花了好几个亿，因此到目前为止华为整个研发的项目管理水平应该是业界最高的，而且他的产品迭代很快，进入新兴领域，比如手机，也能迅速获得成功。这一切都是因为IBM为他们提供的IPD集成开发所打下的基础。

公司内部要组建项目化转型的战略决策机构， 高管要身先士卒，由他们领头担任产品/项目经理。从董事长、总裁到副总裁都必须是首席项目经理，公司的核心骨干和中高层管理人员都要主动申请和承担项目。项目经理的地位是平等，总裁做项目经理和工程师做项目经理，他们的授权是一样的，而且高管要带头进入创新的平台里，就像改革开放初期共产党员要带头下海一样。在内部形成有领导带头的二次创业的工作氛围，也有利于公司中的创业元老和官僚体系的思想转变。

在公司内部要实现重大变革的成功，有了高层领导的支持还不足够，还要在内部建立多个层级的核心员工组成的变革核心种子团队，他们要起到变革的中流砥柱作用，并且要成为第一批项目的项目经理，要起到表率和模范作用，当然他们也是能够通过项目最先受益的群体，通过他们的成功和示范像滚雪球一样吸引越来越多的员工参与。因此要注意发现、识别和选拔一批年轻人，有潜力、有冲劲、有担当、有意愿的人作为内部变革的种子团队。

有了充分思想和舆论准备以后还要把变革的愿景逐步形成大家的共识，让员工们对公司变革的未来充满信心，唤醒他们已经麻木和失望的心态，打开公司的围墙，向社会中最佳实践的企业学习，通过多种方式刺激和触动心灵，增强变革的决心。还要组织内部学习、分享，组织大家走出去学习，观察，参观，不能坐井观天，只有走出去才能知道自己的边界和局限在哪。当然不只是走出去，还可以请进来。我们上次提到北车集团，当时他们做动车时迫于时间的压力，正好又受到了天士力项目化管理成功实践的启发，在我带他们参观了天士力并进行了培训式讲座以后，他们决定全面采用项目化管理的模式，引进、消化、吸收、创新各个国家最新的技术和设备，在很短的时间内就开发出了国产化率较高、质量稳定的动车系列。

公司转型的第一个阶段，可以在公司内部做小范围的试点。先立几个项目，任命挑选或者自荐的方式担任项目经理，然后给他们相应的授权，由项目经理选择完成此项任务需要的项目团队。通过自上而下的改革的发动，让自下而上的项目涌现出来，就像芬尼克兹的内部项目PK制，通过竞争产生优质的创新项目，通过内部建立的ABC三级项目平台，让不同规模、不同风险、不同使命的项目都有一个共同的支持平台和学习环境。

运行试点的项目时，相应的制度和配套的建设要跟上来，比如项目决策机制，以前都是老板一人说的算，而项目决策机制要有一定的民主化，专家+高管共同研究、民主投票制、专家打分制，一定要有一个机制来确定如何设立项目、评审项目、管理项目和验收项目。

在挑选试点运行的项目时有一个技巧就是一定要选成功性比较高的、典型的项目，这样才容易提升内部员工的士气，有助于后续工作的持续推进。通过短期的、有代表性的项目的成功，让大家看到变革成功的可能性，进一步让更多的人支持变革，不会因为变革的复杂性强、耗时长而消磨掉大家的热情和耐性。

同时还要建立一个内部机制和管理项目的制度，比如内部项目合同如何签，项目经理如何授权、项目计划如何做，项目过程管理、项目报告、项目沟通、项目的资源匹配、项目人员的管理制度、项目的绩效考核、项目的分配、项目奖金如何确定，占多大比例，项目成果如何评价等等这一系列的制度都需要逐步建立和完善。我从天士力出来的心愿就是帮更多的企业走上项目化管理的道路，因此在内部机制和管理制度方面，我和我的团队可以帮助大家。

下放权力需要一种开放和包容的心态，同时也要做好财务和资源上的准备。项目经理的授权是逐步到位的，是随着项目经理团队成长成熟而逐步扩大的，这一点尤其重要。在一个等级森严、审批制度和风险控制制度很严格的企业里，要有一定的冗余留给项目团队，以确保能够支持创新和创业。像国外的大型企业，IBM、微软等，他们已经习惯了为变革做好各种准备，比如微软账面上总是会有500亿美元的现金，这样在变革影响短期的财务指标时，就能够平衡这种波动，即便有失败的项目，也不会给组织带来较大的风险。在下放权力的同时也要对核心的项目经理或者团队进行培训，让他们掌握项目管理的工具和方法，因为项目管理也是科学的管理系统，有很多相互联系的功能和作用。

项目化的平台在完成了项目的筛选和立项机制以后，雏形就已经具备了，但还不是完整的项目化操作平台，我们还要把职能部门原来以管控为中心的工作理念转变为以服务为中心的支持体系，建立一些配套制度，比如各职能部门的人被抽离出来做项目，那么他原本的本职工作交给谁来做？这里面有一定的内部的相互协调机制和利益的补偿平衡机制。比如我们给一个公司设定了这样一个机制，如果你本部门的人被抽离去做项目，不管是项目经理的角色或者项目成员的角色，都会给部门的绩效加分，这样矛盾就会解决，整个公司虽然看上去有点“乱”但是不会失序，失控。

随着试点的扩大，相应的制度变革就要跟上来，绩效评价要重新制定，要减弱绩效考核中职能KPI的作用，增加项目考核的权重，这就形成了我们称之为的复合式绩效考核，即KPI+OMI（Objective Milestone Indicator），也就是说要把项目的绩效以目标和结果为导向的绩效评价纳入进来。那么KPI和OMI各自的比例是多少？最后项目奖励的分配制度，项目经理拿多少？项目成员拿多少？项目骨干拿多少？项目和项目之间是什么关系？为什么他的项目奖金是100万，我的项目奖金是10万呢，而且大家工作量和投入的精力时间都差不多，为什么回报结果区别就那么大呢？这就涉及到按项目成果价值来分配的核心原则，不同的项目给公司的贡献是不同的，不同的人在项目中的作用也是不一样的，因此这部分是特别关键也是特别有挑战性的，需要企业在实践过程中逐渐摸索和完善。

再接下来是整个企业文化建设和新的混序的生态建设。从高层到老板必须要容忍失败，因为项目有成功就有失败。所谓失败可能并不是完全的失败，有可能只是没有达到交付物的标准，比如标准是90分，最后结果只达到了80分，那么这种情况下你能否包容他？另外，公司内部要有相互鼓励独立创新，让有个性、特立独行的人敢于做事情，这样的人往往是有本事的人，只是不会谄媚上级而已，换句话说是否能把做项目的机会给你不喜欢的人，给他信任，让整个平台支持他的项目。项目化的平台可以给这些人更多的发展机会，让奋斗者、创新者在企业内部的创新平台中获得成功，从而促使“良币驱逐劣币”。

最后一招就是要注意项目团队和专业团队的平衡。并不是每个人都喜欢做项目，很多做技术的人不愿和人打交道。所以内部专业人才的梯队要建立起来，要保护好他们不做项目但是愿意去做专业权威工作的积极性，这就需要我们做平衡。相当于在高速公路上开车，一边开车一边换轮胎，这种平衡的把握有相当的难度，但是不用怕，这是一个逐步迭代和演变的过程，就如李善友教授说的“进化最关键的环节就是反馈。”

通过反馈不断地纠偏，保持一种正确的方向上不断迭代不断进化，罗马不是一年建成的，如果大家想要做项目化组织转型，根据我的经验一年内就能帮助企业内部建立起项目化管理体系。因为项目化组织一旦在企业里建立，它会不断进化和迭代，从这里我们也可以看到项目化组织与传统组织最大的区别就在于它本身就是一个自我进化、会呼吸的生命体，是一个不断地反馈-改进-反馈-再改进的生态组织。

变革是这个时代不可回避的主题，无论你的组织是为了生存还是为了领先。互联网企业以颠覆者的姿态迅速崛起，留给传统企业的空间和时间越来越小，层级中心化组织的脆弱性和反创新性加速了自身的溃败，是时侯改变了！每一次自我变革都是一次创业，谁说创业只能是从0到1呢？经营企业是一个无限游戏，每一次进化都是重生。转型变革，其实就是让你的组织在更高维度的空间里再活一次。人类为什么不能战胜病毒，答案就是病毒比人类的制药技术迭代进化更快。未来商业社会的领导者只会在变革成功的组织中产生，他们才是最强的物种。