随着中企在海外并购矿业开展行业内纵向和横向并购,供应链管理问题也逐渐突出,管理漏洞也并行存在,企业该如何应对并购中这些"常见病"?
范媛:供应链出现问题通常表现如何?该如何管理?
王惠:企业进行横向并购,通常是扩大同类矿产品的规模,新并购的企业和集团内部原企业的不同供应链如果不科学地整合,可能导致集团内部不同地域的企业之间各自为政,浪费资源,甚至恶性竞争,自相残杀.中国矿业企业很少开展纵向并购,如果进行,一般是对下游的冶炼、加工企业进行并购,而对于纵向并购的企业,需要实现集团内部上、下游单位之间高水准协作,以避免为了个体经营达标而导致集团整体出现问题的情况.
从供应链的角度看,企业不论是横向并购还是纵向并购,都可以提升在外部供应链上的话语权.而外部朝向型的供应链整合无疑比单纯整合企业内部供应链更能改进企业绩效.但是因为诚信问题,加上缺少具备供应链管理经验的人才等原因,中国的矿业企业很少利用规模壮大的优势与上、下游的合作伙伴之间开展供应链整合.
范媛:那么企业该如何在并购以后整合内部和外部供应链,以实现协同效应?
王惠:虽然矿产品种类繁多,但矿业企业供应链整合的基本目标是以最低的成本满足可预测的需求.毫无疑问,供应链的整合是企业并购以后业务整合中最复杂的工作.
有这样几个思考的方向,首先,提升集团在全球供应链统筹管理上的综合能力,建立相应的组织和管控机制,配备足够的专家资源,以应对海外并购之后复杂的跨国供应链管理挑战,有效实现协同效应.其次,需要在企业内部建立统一的信息平台.信息系统的整合为信息流的整合提供基础,在共同的信息平台上实现供需信息共享.第三,以集团整体成本降低为目标,整合集团总部和下属企业供应链上的关键业务流程,通过提高业务流程的效率来提高内部供应链的效率.第四,应该根据客户需求和各下属企业的生产预测统一制定运输策略和发展计划,统一规划海运线路,实现物流成本的协同效应.第五,明确统一的绩效目标,避免设立单一、割裂的考核指标,消除内耗.第六,评估产业整体价值链上的各个合作伙伴,对于重要的合作伙伴.例如:大型承运商和冶炼、加工企业,建立战略合作关系,分享信息,联合规划,提高整体供应链的响应速度.
范媛:对于这些海外子公司的日常管理经常会出现哪些管理漏洞?
王惠:大多数企业在完成并购以后只通过派驻部分管理人员履行对下属子公司的监督职能.为了保证效率和效果,海外子公司的很多核心业务岗位均由当地的管理层出任,来自中国的管理人员对当地的法律、法规和市场情况都需要较长时间才能了解.这种情况下,独立内部审计师对企业运营的监督就格外重要.但是在实际工作中,我们经常遇到很多中国企业因为语言、文化、工作方式的差异而放松了对下属公司的监督.中国企业的内部审计师极少将海外子公司的运营审计或对海外子公司运营审计结果的审阅纳入其工作范围.因此,隐藏于海外子公司日常工作中的管理漏洞,例如:在销售和租船订舱的过程中收取高额回扣,在现货交易公开招标时舞弊等等,无法被及时发现和杜绝.
范媛:该如何有效监督海外子公司的运营情况?
王惠:集团总部应克服语言、地域、工作方法的差异.对海外子公司进行监督最有效的办法就是雇佣具备国际执业资格并熟悉海外子公司内部和外部风险的内部审计人员,或引入具有全球服务能力的独立第三方咨询机构,对下属子公司开展持续的内部审计工作.当一个企业集团在多个国家开展并购的情况下,引入国际化的第三方咨询机构无疑能更好地为集团总部提供标准化的服务和全局性的视野.
香港的一家上市有色金属企业曾经连续五年在澳大利亚聘请专业的第三方咨询顾问,每年对其总部和所并购的多家海外子公司开展内部审计工作.通过该种内部审计活动,该企业成功解决了国内内审团队不了解海外子公司的运营环境以及由此带来的风险,从而无法有效的开展审计工作,形成有实际价值的审计结论的问题.
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