中国走出去按｜中国企业的海外并购正在呈现迅猛增长的态势，选择投资标的的准确度和对棘手的融资问题的处理情况也在改善。然而中企海外并购失败的比例仍然比较大，要全面提高海外并购的成功率，企业还有诸多难题要解决。
美国《华尔街日报》网站5月9日报道称，据数据提供商迪罗基公司统计，今年迄今中资企业在海外达成了总规模达1108亿美元的并购交易。这不仅已创造了新的全年纪录(超过了2015年全年的1068亿美元)，还比2014年同期高出两倍以上。
据迪罗基公司的数据，目前，中国是最大的跨境收购者。如果今年中国并购交易规模位居全球第一，这将是中国迄今为止首次夺冠。自2007年以来，美国一直蝉联跨境并购冠军。
在中资企业海外并购交易中，收购目标为美国公司的交易总规模为313亿美元，高于去年同期的39亿美元，也是迄今为止的最高年度纪录。
支撑中国企业“走出去”的因素很多，包括企业的投资、汇率因素，也有中国企业壮大之后，开始扩张产业链的因素，还有政策放宽的影响。
比如新版的《境外投资项目核准和备案管理办法》中，不仅降低的中资企业赴海外投资的准入门槛，企业取得备案或核准的时限也大大缩短。这减少了企业在对外收购时，因为审批流程问题可能产生的变数。
如今跨境并购已经成为有实力的中国企业进一步发展的重要途径之一，在当今的全球大经济环境下，中国企业似乎拿到了海外并购的“抄底”时机。
尽管境外并购对中企及中国经济具有重大意义，但也不能盲目扩张，在境外并购中应始终坚持把风险防范放在首位。毕竟跨境并购，完成交易还只是第一步。
对于中国企业来说，海外并购风险既存在于并购前的谈判环节，也存在于并购中的审批环节，还存在于并购后的经营过程。既受并购双方的影响，也受政府监管的影响，还要考虑NGO、工会等的因素。
下文简要分析一下整合过程中的风险：
海外并购只是手段，最终目的是使企业获得更多盈利。因此，并购后必须进行有效的整合。通过海外并购重组，虽然迅速获得了技术、人才、品牌、渠道等方面的综合优势，但是，风险在并购后并未消除。事实上，国内一些企业所并购的很多业务都是跨国公司剥离的非核心亏损业务，如果在并购之后整合不利，常常会造成继续亏损，甚至亏损范围扩大。因此，并购整合失败的风险也是中国企业海外并购的主要风险之一。在跨国并购整合阶段主要存在以下风险：
文化整合风险
境外收购后的文化整合是企业面临的第一个问题，文化整合失败也是跨国并购重组整合中最大的风险。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，主要包括思想意识和企业制度。
所谓企业文化整合就是将不同的企业文化，通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常为企业并购完成后的整合工作带来困难。
在跨国并购中，文化整合问题非常突出。如果企业文化存在误解或对立，将可能造成人员大量流失，管理陷入瘫痪，从而导致人力资源管理和企业经营管理中的重大法律风险。
具体而言，首先，各方在文化整合中应地位平等，这样才可能抱着合作的态度进行文化上的整合与适应。否则，如果一方非要争取“强权”，就有可能为将来留下隐患。其次，各方应抱有长期融合的思想准备。因为企业文化具有隐匿性和惯性，被并购企业一般处子业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点，也就是文化整合的主要障碍。最后，文化整合具有长期性的特征，针对的是已形成惯性的特定企业文化，因而不能急功近利。
品牌整合风险
对于跨国并购而言，品牌整合是一个突出的问题。因为，品牌涉及商标等知识产权的保护问题，使用期限、使用费用等问题都应是必须考虑的因素，也容易因此而引发法律争议。
品牌整合的最终目的是实现管理上的效率和社会评价上的良好效应。企业跨国并购中的普遍目的之一是获得国外品牌，并加速发展自身品牌。如果整合不力，显然会增加法律风险的发生。
西方发达国家企业对自身品牌是十分珍视的，中国的并购企业即使获得免费使用，也是受到一定使用条件限制的。如果购买，会支付巨资；不买，又会受制于对方。
相对于跨国公司对中国企业的并购，并购具有高成长性的品牌是显著特点，而中国企业海外并购的企业多是跨国公司的亏损业务或盈利能力较差的业务，市场前景并不乐观，这就增加了并购品牌整合的难度和风险。
管理能力风险
首先，合适的国际管理人才缺乏，增加了管理整合中的法律风险。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境的跨国经营管理人才。
中国民企在跨国并购中，人才的选拔实现本土化是非常重要的。这些高级管理人员必须对所在企业或类似企业的企业文化非常熟悉，而且具有丰富的管理经验和能力，并能够接受和适应并购重组方的企业文化和发展战略，这样才可能顺利地进行企业经营运作。但是，这本身也需要一个磨合的过程，对磨合过程中所引发的诸如人事动荡的法律风险应有所准备和防范。
其次，管理模式陈旧单一，增加了整合法律风险。在跨国并购中，管理模式也同样需要国际化，如果固守原来的模式，可能会增加管理的难度。
一方面，应尊重企业所在国法律规定，使经营管理符合法定的要求。例如，TCL并购的德国施耐德公司有650多名员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。因此，必须调整管理模式。另一方面，所在企业本身是需要管理创新的。那些在国际竞争中处于劣势地位而被并购的企业，自身的管理是存在问题的，应当进行管理创新。但是，实际情况是，人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，这往往增加管理失败的法律风险。
整合成本风险
在并购整合中，成本的控制是非常重要的问题，需要较强的财务能力，如果成本控制不当，容易导致成本控制整合中系列法律风险的发生。
在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。在实践中，绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，整合成本也同样重要。
整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资，由于不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异，整合显然需要一定的成本。如果对并购后的整合成本准备不足，容易引发整合失败的法律风险。
人力整合风险
并购可能会涉及人员的调整。对于跨国并购来说，人力资源的整合是非常重要的问题，如果处理不当，容易引发严重的法律风险。而在人力资源整合中，劳资冲突正是这样一种易被忽视的并购后的法律风险。许多国家，尤其是那些民主意识浓厚、法制健全的国家，劳动法对劳动者的保护全面而系统，工会和其他劳工组织非常强势。这对于不擅长民主管理的中国企业来说，意味着存在必需慎审应对的法律风险因素。
劳动法问题是中国企业海外并购后遭遇的典型法律风险。收购阶段完成后，我国企业常常会根据业务需要对目标企业的员工进行调整或裁减。此时，应特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种实质性要求和程序性要求，以及对雇佣当地人员比例的要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事，对目标企业人员调整、裁减，就有可能违法，轻则招致工会抗议或当地政府行政处罚，重则可能导致大面积罢工。
(来源：王思德的日志 - 网易博客)
