韩都衣舍：快时尚的“人单合一模式”

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敦远导读

传统企业必须要从过去的“打固定靶”向“打移动靶”乃至“打飞碟”的方向转变，这是张瑞敏对互联网时代传统企业面临的挑战非常形象的比喻。不管你是不是互联网化的企业，互利网改变的不是需求碎片化、个性化的趋势本身，而是互联网使这种趋势得以集中爆发。传统企业必须在商业模式、业务模式、组织模式上找到解决之道，如果说海尔是在打移动靶的话，我们再看一下韩都衣舍这个淘品牌是如何打飞碟的。这是我们研究过的在思想和模式上最接近海尔“人单合一双赢模式”的中国企业，虽然现在很多中国企业热衷于克隆阿米巴经营模式，或许韩都的案例能给这些企业些许思考。

案例原文

各种生意都在向类似零售商、服务商的模式转变。

零售商的生意逻辑是：不是我有什么产品，就推给你什么产品;而是你想要什么产品，我帮你去寻找、去整合这些产品。

　　

零售商的生意特征是：勤进快销，最讨厌大批量进货影响流动资金的分配，因为我们不能去赌哪个单品会爆量。经典的零售商不依赖单个商品吸客、盈利，而是通过全场商品吸客、盈利。
　　

换句话说，零售商必须将多类单品都做到贴近顾客需求的水准。

大型制造商能做到这一点吗?

以前，不行。

但仅仅是以前。　　

1

市场变了

这是一种令传统企业恐惧的真实情况。

正如张瑞敏2009年在一次内部会议上说的：“刚开始做冰箱的时候，就一个212的冰箱，做了十几年。”只要这个冰箱品质没问题，“不愁没有市场和用户”。

但经过20世纪90年代和2000年初期以后，市场不一样了，张瑞敏说得很明白：“现在做到100款，1000款，用户不一定要你。”

说白了，大市场减少了，小市场增多了，不是产品应该“快消化”了，而是市场需求“款多量少”了。

现在用户“挑”产品的权力极大，“企业认为当前产品能满足这个需求，赶紧赶过来;但用户对能满足这个需求的企业还要比一比，看谁能够在价格和服务上更满足他。”

　　

满足不了会怎样?

库存!库存!库存!

当然，你可以在家电连锁、农村市场做低价倾销、折扣促销，但低毛利乃至亏损一样会整死企业。

说到这，你就知道张瑞敏当时为什么说：现在真是“企业围绕着用户转，而不是用户围着企业转”，这已是肺腑之言——抓不住动态、个性的小需求，也许什么都抓不住。

2

少吃多餐

实际上，这种转变不是一两个行业的问题，而是几乎所有贴近终端消费者行业的问题。除了服装之外，其他行业也表现出了‘款多量少’的特征，有人称这种现象为整个社会的快消化。

要想“快消化”，往往不能再去想吃得多、吃得好，而是要“少食多餐”，就是每一次吃的分量小一点，但多吃几次，来提升流转效率，降低阻塞风险。

　　

海尔有一个重要指标——CCC(营运周转周期，即应收天数+库存周转天数-应付)，它的核心就是抓应收和库存，前者针对账期，后者针对积压。

海尔做现款现货做了10多年，应收好保障，但库存却是很大的问题。

　　

要知道海尔上千亿元的规模，但售罄之前，千亿元资金对应的是压在各级渠道上的库存。如果真的在这个环境中发蒙两三个季度，几百款、上千款产品的库存足以压垮整个渠道体系！

所以海尔从2008年开始就抓库存，今天它的库存天数已经从原来的30多天降低到现在的5天，CCC这个指标今天据说已经降到了-10天。于是2012年海尔的利润率就上升了几乎一倍，达到5.5%。

　　

怎么做到这一点?

其实还是海尔顺应了需求个性化、多元化、动态化的环境，并通过内部的“小生意单位”组合来做到这一点，这就是业界都知道的“人单合一”和“自主经营体”。

但一个传统制造商，要想从原来的职能体系整体转变到今天的模式，那要多么艰难?

　　

我们已经看到了快速变迁、多种多样的小需求，不能等张瑞敏决策拍板去抓，必须要一线几万名营销人去抓。但是，这些营销人只是“为企业打工的”，他们凭什么帮你张瑞敏去抓?就算想抓，后台研发、生产、品管、物流、财务、人力……能配合吗?你看到郝美霞自主经营体倒逼供应链，但传统体系下，你一个干销售的能“倒逼”推动整个体系?

所以才有了张瑞敏在海尔推行“倒三角组织结构”的变化，把权力让渡给一线营销人，所有后台为一线服务。

　　

张瑞敏对内部多次提到，要“颠覆”。颠覆的总体模式，叫作“自主经营体”，追求将大公司转变为“小公司”——不是规模变小，而是发展内部一个个富有自主动力和经营活力的小生意体，进而整合起来，应对多变多元的市场。
如果海尔这种巨型企业的转型，你还无法看得十分真切，那我们就来探讨淘宝上的一个小企业——韩都衣舍！

3

韩都衣舍如何做到款多、量少、库存低?

我们要研究的这个企业，叫作韩都衣舍(以下简称韩都)。它是一个网络零售制造商，目前在淘宝(天猫)平台和京东商城均为女装类目销量排名第1位。

这是一家无须宣传的企业，在所有爱好时尚的年轻女性眼中，它都是不可或缺的选购空间。

　　

以下是一位经常在韩都购物的年轻女性的话：有一点，我们买得多、买得久了，就忽视了，但回过头想，确实是这样——你在韩都，总能找到一两款自己喜欢的，因为这里款式太多了!而且更新很快，感觉每天都有新品，常来常新。这种持续的力量是不可忽视的，它完全替代了那些一个季度去一次的店铺，无论是网店还是实体店！

款式多，就放大了顾客的基础——因为它能满足更多个性、更多类型的顾客。这直接决定了韩都的客流量大小。

而且女性买衣服，不是买一款，而是买一套，就是要有搭配的东西。大多数姑娘逛街/逛网店，最头疼的一点就是看中一件好看的大衣，却苦于没有可以搭配的裤子或鞋子，正是这个搭配难题，让“女人的衣橱里永远缺少一件衣服”，最终产生不竭的女性购买力。

传统店铺推销套系产品大多靠假人模特，展示有限，给顾客的联想空间也有限。在这一点上，网店是有天然优势的——模特的整体形象展示，必然同时让顾客注意到多件商品。就是说，一张动销效果强的模特展示图，可以同时拉动几个关联商品的销售。这也再次强调了网店视觉动销的重要性，从服装搭配、选景到修片，一步都不能马虎大意。

　　

韩都的模特展示图是异常丰富的，在一个主商品为毛呢外套的页面下，模特展示图中出现了多达九种搭配商品：围巾、皮包、三款内搭针织衫、两款牛仔裤、两款皮靴。对于有“选择困难症”的消费者，官方在最后给出了两款推荐搭配单品。而那些被展示图中某个搭配“击中”的消费者，也可以轻松在店铺里找到对应的那款搭配单品。

　　

由于韩都的整体价格水平适中，消费者一次性购买成套服饰的概率很大。根据韩都旗舰店量子恒道的统计显示，其10月上旬的平均客单价是193元，这个时间贵重的秋冬外套还没开始走量，从这个客单价看(当时单件还在几十元)，一次性购买两件以上服饰的顾客占相当一部分。

这么懂女人懂服装业的韩都，其创始人赵迎光及其创始团队，大学学的却是韩语专业。

　　

赵迎光事业的转折点，出现在2007年他对一家韩国知名网店的拜访。该店日销售额高达300多万元人民币，令赵迎光深深震撼。其老总告诉赵迎光三个秘诀：第一，一定要在网上做品牌，这样才有长久的心;第二，一定要做女装，市场最大最久;第三，要做女装的话，款式尽量多，更新尽量快，只要做好了，一定能成功。

赵迎光信了，做了，成了。

那么韩都是如何做到“款多量少库存低”的?

“爆款是反互联网的”

韩都没有爆款。

作为一个服装品牌，作为一个淘品牌，这让人难以想象。没有爆款，流量从哪里来?

　　

韩都现在流量构成大致可以总结成，付费的流量只占20%多，淘宝内的免费流量40%多，还有接近30%的主动找过来的自然流量。

这样的流量格局，就是通过款式多来实现。“这和刷微博是一个道理。”韩都CEO赵迎光说。

　　

爱刷微博是因为每次刷都有不同的东西出现。“平均每日的上新量能达到50-60多款，是我们韩都的一个特色。可能你今天来，并没有买衣服的冲动，但你总会看到新鲜的东西，你就会经常来看看。看着看着，就有可能买一件。这就增加了顾客的黏性。”
　　

实际上，如果把韩都网站上的下单流程拿掉，韩都就是一个相当不错的韩流服饰实用资讯媒体。互联网媒体，你不天天更新内容，谁会持续关注你呢?　　

这种刷微博式的媒体操作方式，把韩都刷成了高关注度品牌。这给它带来了极大的溢出效应。
　　

韩都在淘宝上的女装大小类目，卫衣、裙子、西装、毛呢等等，全部进入前十名。这种榜单给它带来了大规模的免费资源，无论是在淘宝，还是去唯品会、京东等做分销，平台资源都倾向于韩都。　

据悉，韩都一年在唯品会的销售高达1个多亿(不扣除退换货和扣账，只算流水能达到两个亿)，却只有五六个人在运作，几乎相当于白捡。在其他所有平台，也都是不到十个人的队伍。这就是成为第一的好处。

　

当然，并不是为了刷上榜而“款多量少”，而是“款多量少”方便了韩都去刷榜单。而“款多量少”这种思路，源于创始人赵迎光对互联网品牌的理解。

　

“我个人觉得爆款从某种程度上来讲，是反互联网的。互联网从大的趋势上，是越来越追求相对的个性化，”赵迎光说，“特别我们做女装，更强调款式的多样化，既然是款式多、更新快的话，就产生不了爆款，卖完就算了。”

弄出一个天天有大量新款的服饰资讯网站并没有什么困难，搞几个编辑天天满世界找资料更新资讯就行了，可是真要对应地整出那些实实在在的东西，就不是一个简单的事了。

首先面对的问题：这么多的款式，从哪里来?如何保证这些款式适销对路?

其次，“款多量少”，谁愿意给你生产?成本怎么压得下来?

最后这么多的“款多量少”，如此之快的更新淘汰速度，如何管理?怎么控制住库存?　　

适销对路的款式从哪里来?

　

英国中央圣马丁艺术与设计学院，每年的毕业设计展，集中体现了设计师们的天赋，作为一场视觉盛宴而备受瞩目。但这些精美绝伦的设计作品却很难在之后的市场上再见到，为什么呢?

　　

不好卖。

衣服是卖给市场的。而服装设计是最容易碰到“叫好不叫座”的一个行业。

这源于服装市场的一个本质特征：你不知道哪块云彩下雨。

　　

换句话说，服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。

对于服装企业来说，全部由自己开发设计款式，那风险不是一般的大。国内服装品牌曾想原创设计一系列汉风的外套，结果市场不接受，库存压了几亿元。

因此，再牛的服装企业，养了再牛的设计师团队，也免不了一件事：“借鉴”。

借鉴市场上卖得好的款式，再“化入”自己的设计中，是这个行业心照不宣的玩法。

但是即便如此，你让哪个服装企业的设计师团队像韩都那样，每天拿出50～60款新设计，那也是无法想象的一件事。道理很简单：“这受制于设计师产能。”爱肯牛仔副总裁向冀说。

那么韩都是如何做到“每日的上新量能达到50～60多款”，并且要保证这些款式不是生拼硬凑出来的，具备一定时尚水准，适销对路呢?

靠的就是韩都自创的小组制。　

韩都现在有200多个小组，其中子品牌女装Hstyle大约140个小组。韩都从韩国3000多个服饰品牌中，选择符合韩都年龄段定位的1000多个品牌。小组中的选款师就每天浏览韩国各大电商网站的这些品牌，从中选择自己中意的款式，上架销售。

这个看起来很简单的运作模式，规避了服装行业最核心的市场风险。韩都几乎就不用养设计师，只选择那些经过市场初步检验的品牌，然后再做二次判断。

当时韩都一年四五千款衣服，那要从几万款甚至十几万款中遴选出来。传统的服装企业，要养多么庞大的设计师队伍，才能做到这个量?

如果你看过渠道版今年第4期的《美邦/凡客：前仆，后继，学ZARA》，你就会知道，韩都的这种做法，思路上跟ZARA的买手制是一样的。

业内都知道，找一个有市场感觉的设计师很难，找一个有市场感觉的买手，也不容易。因为不设计，只选款，也不是简单的活，那考验的是市场感觉。

　　

一个韩都选款师通常的成长历程是这样的：　　

一个选款师(大部分是设计专业毕业的大学生)刚来的时候，会带来很多他自己的想法，却不知道韩都的客户到底是什么样子的，需要什么样的。因此，每个新人有3～4个月的适应期，一般会灌输他“你要把自己当成消费者”“你要想象消费者他想要的是什么?”“来到韩都之后他所需求的是什么样的东西”。

“他前期的选款，都带着很浓重的自己的色彩。一般到了半年左右，公司才允许他去试做，但是这个量可能是很少的。经过市场的验证，他会了解自己哪方面欠缺了，到这个阶段的时候，他就摆正自己的位置，然后更深入地了解店铺的需求，然后做符合店铺风格的一些产品。这之后，他才会慢慢走上正路。”

　

在韩都，干“选款师”这个岗位的有500多号人，天天在韩国网站上趴着，大有扫荡的意味，这就是赵迎光一直提起的“人海战术”。

“人家设计师才二三十个人，我们为什么要用几百人来做这个事情?因为我们要保证同样一款衣服背后，我们可能看过几十款、上百款。多了，质就不一样。”

款多量少，谁给你做?

“款多量少”，听上去不错，但在规模经济的条件下，生产不够一定量，怎么降低生产成本，性价比从何谈起?更重要的是，工厂根本不带你玩呀！

2009年4月，已经做了一年韩国代购的韩都，积累了一些卖得不错的款，于是决定开始找代工厂自己生产。从那个时候开始，直到2010年4月一整年的时间，被赵迎光形容成一段极其黑暗的日子。

　　

“因为当初整个销售量很小，别说300家，一般我们都是希望100家左右供应生产，只能通过阿里巴巴找那些南方很小的工厂。当时没什么知名度，人家根本不接你的订单，求爷爷告奶奶很辛苦地下各种小订单。小工厂、作坊不存在检验不合格还退货的问题，你得先把钱给我，我生产出来再给你货，你爱要不要。所以那时品质很差，交货期也没准，本来说20天生产出来，拖你一个月很正常，价格还不便宜。”赵迎光说，“我们也知道品质是品牌的生命线，但当时也没有办法。”

后来慢慢做大，对行业慢慢熟悉，韩都才开始调整供应链。

第一是选工厂。

有一个服装企业的老板听说韩都的下单量都在六七百件，多的也才一千多件，很是惊讶，怎么会有这么小的量呢?传统服装，最少也要一千多件。

首先，是匹配的工厂。

不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的订单。

“找一个几千人的大厂，你这么一个小单子放进去，他才不伺候你，反而不如找那些适合你的。比如说你从二三十人的缝纫工开始，总共就五六十个人，全做你的订单，你怎么说他怎么做，你要求提高他就给你提高，这样的工厂不是更好吗?”生产部主管梭织的徐总说。

其次，尽量不要包厂。

韩都现在140个供应商当中，只有20家是全做韩都的单子，剩下的工厂中，每家只有几条线为韩都服务，占用其一半左右的生产线即可。在加急比如旺季的时候，工厂再照顾一下，其他线也来赶韩都下的单子。

最后，一些贸易工厂“打补丁”，灵活处理一些单子。

这些都构成了供应链中“柔性”的一部分，可伸可缩，知根知底。

几百件订单的成本，比上万件的订单要贵上不少，怎么办？

凉拌。

小批量订单的成本确实高，但是对韩都不构成压力。别忘了，韩都是个网店，没有传统的渠道成本，完全能消化这多出来的一块支出。

第二是重组供应链。

原来韩都的供应链条是线形——韩都对接工厂，现在提炼成三角形——三个点分别是韩都、工厂、面料供应商。

为什么要加进面料商?

因为“款多”，面料就千差万别，但是又“量少”，才生产几百件，工厂只能到库存面料市场去找。库存面料有可能存放了一两年、两三年，这种面料缝制出来的时候感觉还不错，但是洗一次，衣服就泻了，客户体验很不好。

因此，韩都稳住阵脚之后，立即就开始解决面料问题。

供应链重组后，一个单品的上架可以简单总结为：产品部从韩国选款，交给产品企划部分析面料，产品企划部再与产品部确定面料，双方确定之后交给生产部，这个过程1～2天完成。

在生产部拿到单品之后，寄到工厂(1天)，向工厂下单。同时，他们也向面料供应商下单，工厂去韩都指定的面料供应商那找到所需面料(1天)，当晚打版完成，第二天缝好同时往回寄(1～2天收到)。“5天就可以从广东回来。”徐总说。

这样，韩都实现了从源头控制面料的品质。这个流程下来，从选到款到上架销售，也不过12～15天。

这样的供应链重组，韩都不怎么增加成本，就大幅度地提高产品的面料水平，这将极大地改善客户的体验。

当然，面料环节要控制好，相当复杂。“我们这一季要做的时候，产品企划部首先把这一季要用的一些主面料告诉我，比如说雪纺的、珍珠雪纺的、乱麻的、卡其布。其次是颜色。黑色的、白色的、米色的、蓝色的、绿色的、紫色的，选8到9个色系，每一个色系里面偏红一点的、偏黄一点的，又分一些具体的颜色来。8个色系可能要达到50多个颜色，常规的你还要分出来，常规色系和流行色系也要分出来。”徐总说。

这么多这么杂，怎么处理?

徐总进一步解释这其中操作的技巧，“面料供应商，我会找小的贸易公司，它灵活。如果只找一个面料厂，它擅长于做雪纺，就不可能擅长做其他品种。但是我找一个面料贸易公司，你要什么，它就到市场上给你找什么。”

现在，韩都甚至有了一个自己的面料库，与产品部同一个办公区。面料库跟一些南方的大型面料工厂同步，选款师(产品部)在定款的时候，会参考这些面料，尽可能选这其中的面料。这将进一步降低成本，稳定品质。

品质的提升，加之原有的价格优势，带来最直观的效果是，韩都的二次购买率从此前的9%～10%上升到如今的30%，虽然成本其实没有上升多少。

几万款衣服怎么控制库存？

库存是服装业的魔鬼！

韩都“款多量少”的初衷，就是为了避免库存风险。但是随着款式越来越多，尽管每一款下单量并不大，但是如果管理不善，加总的库存也将非常惊人!这个难题在多品类多SKU的企业里，不论是制造商、经销商还是零售商，屡见不鲜。

从顶层设计上看，韩都对下单这件事是很保守的，他们担心库存多于担心缺货。因为缺货还可以补(返单一次15～20天)，但是一旦产生库存，就被动了。

即使这样，95%的售罄率也不是那么容易做到的，因为款式太多了。

怎么将售罄率做到95%?

韩都摸索的方向是“单品全程运营体系”。单品全程运营的核心是考量每一款货，而不是一批货。而产品小组是这个单品全程运营体系的核心。

比如女装小组就有140个，一天上新才五六十款的，平均一个组两天才一款，这个压力并不大，因此每个小组就有足够的精力对某一个单品全程监督与管理。

管到每一个单品有什么好处?

赵迎光解释道：服装业的传统做法，是以盘货的概念来说事的，比如夏天是一盘货，秋天是一盘货。这一盘货里，我季初卖了多少，季中卖了多少，到了季末清仓的时候，这一盘货我怎么清?由于不是用一款来考虑这个问题，只能囫囵吞枣不分青红皂白地一起处理了。一旦季初和季末卖得不太好，有大量库存，到了季末只好疯狂打折。实际上，这种季末疯狂打折有很多无谓的损失。

“如果你提前打折呢?比如季中?你到季末打四折，人家也不买，因为季节过了，没有用了。但是你在季中的时候打六折，就有人会买，客户有需求，价格也不贵。”

韩都正在做的就是这件事。通常一款新品上线，在旺季到来前一个半月或者两个月。这一个多月的时间，就能得出一款产品的市场数据。也就是说，在产品真正进入旺季之前，就基本能得出，这款产品是否好卖。觉得不好卖的，旺季就开始打折了。

所以，是这个“单品全称运营体系”决定了超乎寻常的售罄率，只有管理到每一个SKU，才有可能控制住海量SKU带来的总库存风险。

小组制是怎么被逼出来的？

韩都能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制。这才是真正支撑其前台每天五六十款、一年近2万款新品的快时尚模式的关键所在。

而这个核心，是在一次次对问题的解决中逐渐成形成熟的。

小组制1.0：从买手到买手小组

2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做得都一般。

赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化?

2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。

赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量的模式。

刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。

当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。

这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。

但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：

第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。

第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。

于是赵迎光做出调整：

第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。

第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。

于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。

但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。

于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

“买手小组”雏形初现。

几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。

赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：

一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;

另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。

两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样，小组制模式成形了。

小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板

时间到了2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品?

赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

因此，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。

死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。

这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。
　　

小组制3.0：为了变态的售罄率

2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么？
供应链！

这就需要全局规划和单品精确管理。

所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。

所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。

企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。

企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。

总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。

这就是整个韩都小组制的进化史，每一步其实都是面临一个核心问题，都是被逼出来的。

如果你看过《失控》(一本深刻影响了美国互联网的书)的话，就会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。

你不能把小组制简单地看作企业为了内部激励而采取的组织变革，它既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。

这可能不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。　　

组织款式的方式才是最重要的

赵迎光曾经非常欣赏一段话：有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。

他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。

对于服装企业来说，款式是最重要的，但是，这个最重要的工作绝不能让老板亲自参与其中，这就是宿命，最好的老板应该培养最好的选款队伍，而不是亲自参与。而凡客为了度过危机，陈年亲自上阵，不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。所以，凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。

反观传统的服装企业，大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因，所以很多创始人、老板都会参与选款。

只要企业一大，这种方式选款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。在这种模式中，负责选款的人和运营的人是分离的，也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。

可怕的是，行业巨头正在被韩都这些小型选款师们一点点打散，一点点啃食。服装行业，款式永远是竞争力，但组织款式的方式，或许才是最重要的。

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“款多量少”将是大势所趋？

作为一个纯互联网企业，韩都给我们展示了一个完全不同于传统企业的经营思路和组织模式。韩都在互联网领域有代表性吗?它是偶然的成功还是代表了未来趋势?它的经营思路能延伸到线下吗?能延伸到非服装行业吗?

对待这样一个互联网领域的领先者，我们除了赞赏之外，还应该以此为标本来探讨未来的方向。

韩都的经营模式有两个关键词：一是“款多量少”，二是“三人小组”为特征的产业链组织模式。一个代表经营思路，另一个是支持这种思想的组织模式。

快消化正在蔓延

传统企业，“爆款”“大单品”在产品体系中起着至关重要的作用。统一总结与康师傅方便面的差别不在品牌，而在于康师傅有一个大单品“红烧牛肉面”，所以，统一千方百计地打造了一个大单品“老坛酸菜面”。传统的服装企业也是如此，有几个“爆款”支持，销量就有了基本保证。传统企业的促销资源，通常会向几个大单品、爆款集中，通过大单品和爆款带动其他产品。

韩都CEO说：“我个人觉得爆款实际上某种程度上来讲，是反互联网的。互联网从大的趋势上，是越来越追求相对的个性化。”

“款多量少”这种模式后来被人定义为“快时尚”。韩都并非有了“快时尚”的概念才去做“款多量少”，而是直觉和实践证明这种做法行之有效，才戴上了“快时尚”的帽子。

这里面有一个因果关系问题。到底是互联网带来了“快时尚”的需求，还是互联网给“快时尚”的需求一个表现的机会?我的观点是：“快时尚”的需求是社会进步和演化的结果，各个领域都呈现“快时尚”的趋势，而互联网给了“快时尚”最有效的展示舞台。

服装领域的“快时尚”特征最明显，ZARA、H&M、优衣库、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等具备快时尚的品牌被称为“高街品牌”，其基本特征，一是产品多样化，并且快速更新，给消费者更多的选择;二是平民化，平民化就是“去标签化”，即摒弃一切外在标签，还物品以本来面目，还原消费者最本质的需求，去除一切不必要的加工和颜色，简单包装。

目前，发达国家出现三个重要的市场特征：一是产品底线的提升，假冒伪劣基本消失，传统的品牌所具有的“追溯”和“保护”职能接近消失;二是市场成熟度高，产业集中度高，出现泛品牌的标签化现象，即作为产业集中的结果，剩下来的都是名牌，名牌作为标签的价值逐步消失;三是作为产品丰裕的结果，人们对个性化的追求彰显出来了。

这三个特征带来三个结果。第一，产品底线的提升，消费者对非名牌的接受度提高;第二，作为泛标签化的结果，消费者对品牌标签的无视;第三，对个性化的追求，部分消费者本能地排斥大单品、爆款。

上述三个特征的集合，就是快时尚。所以，“快时尚”不仅仅是服装行业的趋势，除了追求经典的奢侈品外，那些成熟的行业都有快消化的趋势。有人称这种现象为整个社会的快消化。不仅发达国家出现这种趋势，中国也呈现这种趋势。

传统的实体店，快时尚的表现远不如互联网那样淋漓尽致。韩都的“款多量少”模式，确实是把握了最前沿的消费趋势。不仅互联网企业要学习，非互联网企业也要学习。不仅服装企业要做到，其他行业的企业也要逐步做到。

韩都排名第一的销量和流量来源，都证明了“款多量少”是符合消费者需要的，每天50～60件新款是消费者不断刷屏的原因。这就像过去线下逛店，总是要逛品牌店，现在刷屏就要刷新款最多的页面。不过，韩都每款500件的批量还是少了点，以仿版的方式看，这个规模可以接受，如果是自主设计，当设计成本提高时，这个规模就难以承受了。

　　

更重要的是组织支撑

当消费者快消化的需求出现时，企业建立什么样的组织架构满足这种需求才是关键。

ZARA为了做快时尚，采取了与整个社会潮流不同的三种做法：一是大量仿版，并冒侵犯知识产权被罚款的风险;二是供应链全部由自己整合，不像其他服装行业那样采取OEM的做法;三是采取以直营为主的做法，确保门店的响应时间，即快货能够快销。

中国的传统服装企业，学习ZARA的问题在于：供应链的前导时间无法自主把握，加盟店的门店响应时间无法掌控，结果只能是有快时尚的思维，无快时尚的结果。
韩都的组织模式是支撑其“款多量少”的一大亮点，从功能上保证了韩都的设想能够实现。快时尚需要从设计、供应链、生产制造、销售所有环节都保证“快速”，而现代社会是一个模块化的社会。企业内部的组织结构是模块化的，按照职能进行专业分工。跨国公司的职能分工甚至是在全世界展开的，比如技术中心在硅谷、制造中心在中国、设计中心在伦敦、营销中心在纽约等。这种模块化的社会组织方式，是快时尚的障碍。

长期以来，企业都在职能组织结构与产品线组织方式上纠结。比如，宝洁的组织模式是以职能组织为主，并且糅合了品牌经理(即产品经理)。很多企业都有品牌经理，但多数企业的品牌经理形同虚设，跨职能部门调动资源非常困难，起主导作用的仍然是职能部门。

韩都也是一个职能部门与产品线交织的组织架构，通过“三人小组”的方式，把产品线的职能突显出来了。这是一个以产品线为主、以职能部门为辅的组织架构。海尔的组织建设更为理想，是完全基于需求驱动、向上游“逼取”相应产品供应的体系。

“三人小组”这样以产品线为主导的组织架构，对于快时尚的全程快速非常重要。设计(打版)—面料—制造—销售，整个产品线的人员组织在一起，成为一个基本核算单元，能够对每款的设计、成本、销量及速度负责。这是一个非常巧妙的组织设计。

其实，这种产品线的组织方式在广东、浙江以散货为主的小型服装企业非常普遍，这些企业产品上市的速度甚至更快。上午打版，下午买面料，晚上生产，凌晨上市。这不是夸张的说法，而是常见的现象。在韩都这样的互联网品牌出现之前，中国的快时尚在广东、浙江。

然而，这些企业有两个致命的问题：一是这种产品线组织模式无法复制，多数是靠亲缘组织起来的，企业规模做不大;二是产品上市后无法控制，快货不一定能够快销，甚至对销售情况根本无法掌控。

ZARA是以自主生产的方式保证前导时间的，中国的小型服装企业是通过微型化组织保证前导时间的，韩都是通过改造供应商保证前导时间的，这一点难能可贵。其实，只要多出现几个像韩都这样的企业，中国的社会化服务体系就可以快速进步。

快货如何快销?从设计到销售的全程链条中，销售流程占时间最长，前导时间的时间节约经常被销售时间抵消了。ZARA的方式是直营店，实行内部交易，减少加盟店的交易时间。加盟店提前半年订货这种订货方式，是不可能产生快时尚的，因为快货无法快销。

互联网能够淋漓尽致地展示快时尚的优点，就是能够完成快货快销。特别是互联网企业对数据、流量的分析能力，远非传统企业的数据分析可比。这使得企业的纠错能力、对数据的响应速度大大提高。

消费者对快时尚的需求是趋势性的，与互联网无关，互联网只不过把这种趋势更有效地展示出来了。中国企业，不论是不是互联网企业，不论是不是服装企业，都要关注这种趋势。

应对快时尚的需求，企业的组织架构调整是必然的。以产品线为主导的全程链条快速响应越来越重要，未来有可能替代职能化的组织方式。“三人小组”只不过是产品线组织方式的一个具体做法，思路可以学，做法则应各有不同。

结语：

最后，用一幅图来回答这个问题吧！

文章来源：小强的时间管理博客

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