作者：刘伟薇
来源：公众号项目管理伟薇说
2020年新冠疫情全球持续蔓延，已经成为首个真正的“全球化疫情”。截止到2020年11月29日，全球新冠确诊病例已逾6253万例，累计死亡逾145万例。116个国家和地区确诊病例超过万例。
人类历史上首次主动为传染病按下全球经济的“暂停键”。疫情给全球经济和国际贸易造成巨大损失。旅游、餐饮、住宿等服务业和众多中小企业受到沉重打击。而且疫情随着入冬气温下降，新冠病毒呈现猖狂增长态势。
今天我不是来讲新冠疫情的，而是要从风险管理的角度谈谈疫情这个“意外”。在这个意外风险来临后，各国对风险的评估和采取的应对措施完全不同。最后的结果也大相径庭。
有的国家宣传不用带口罩，不用大规模核酸检测，不用采取隔离防控措施，还有的国家推行“群体免疫”的策略。结果这些国家的现状就是疫情持续蔓延，对人民健康和生命安全以及对经济发展的打击是巨大的。
而以中国为代表的采用积极主动防疫措施应对风险的国家，疫情控制平稳，经济发展也迅速恢复常态。
现在全球疫情管控结果，这个事实告诉我们，对应风险采取不同的疫情防控策略，结果天壤之别，全球疫情各国风险管控的策略和结果是风险管理正反两方面的生动教材。
那我今天就给大家讲讲什么是风险管控以及如何做好风险管控。
风险管控是要以最小的成本来获取最大的利益保障。简单说呢，就是要理解风险管控的两个维度：影响impact 和可能性possibility。
影响，就是如果这个风险发生了，它造成的最大负面影响是多少？比如；飞机延误，如果你下飞机后没有重要紧急的事情，就是到的晚点儿，就没什么大不了的。如果你是要参加一个重大的投标活动，迟到影响可就大了，可能被视为自愿放弃，公司损失巨大。
可能性，是这个风险发生的概率有多大？比如：双十一当日如果网络崩溃，导致各平台双十一活动中断一小时，根据过去的经验，这个概率小于5%。如果全国11月11日停电，双十一活动推迟至12日进行，这个概率几乎为零。
风险与影响和可能性这两个因素的关系可以用下面这个公式来表达：
风险= 影响X 可能性
这个看似非常简单的公式，给了我们识别风险，管理风险的指导原则。根据这个原则，专家们又提供了四种风险管理方法：转嫁，规避，降低，自留。
第一种：转嫁。
有些风险发生的可能性极小，但一旦发生，会造成巨大大的风险。比如坠机，发生的风险极低，但是一旦发生，很难生还，就算能活着，也要花很多钱治疗身体和精神的创伤。对于这样的风险，毫无疑问应该转嫁。
如何转嫁？当然是上保险啦。上保险是一种简单有效的转嫁方式。保险行业已经越来越成为商业文明的重要杠杆工具。可以毫不夸张的说，保险行业是一个崇高的行业。
再比如一些大型制造业厂家，为了转嫁钢价铜价波动的风险，每年都会根据订单预测，来购买期货锁定价格。大公司在做出口项目的时候，要做套期保值(hedging), 以转嫁汇率波动的风险。
再来，合同谈判在责任赔付上很多大公司都有自己的所谓“天条”条款。有时候为了坚持这个条款底线，甚至导致失去合同也在所不惜。为什么发生几率很低的风险，要那么坚持呢？答案是风险一旦发生，足以让公司关门，损失惨重。所以签订免责的“天条”条款，可以转嫁风险。
第二种：规避
有些风险发生的可能性大，发生之后后果严重，损失无法转移又不能承受。这种风险其实已经不能称之为风险了，它已接近于一定会发生。比如：赌博，大概率你是要输钱的。从损失上看也是有多少要输多少。因此不赌为赢。防范的方法，俩字：规避。这是一种彻底的控制风险技术。
像很多外资企业已经开始不签总承包合同了，因为knowhow不足，风险不可控，这种情况下签合同类似赌博。不签就是赢，不签就是一种规避。
再来，既没资本又没经验的人盲目投资创业，所谓创业九死一生，不选择创业就是一种风险规避。
第三种：降低。
对于比较有可能发生，损失也尚可接受的风险。要采取措施降低风险发生的可能性，或者降低风险的损失。
比如与客户保持密切联系，预防客户流失。采取合理的库存管理办法，降低死库发生。完善项目审查机制（regular project review），预防项目失控风险。
第四种：自留
对于发生可能性很小，即使发生了损失也不大的风险，可以选择“自留”。
比如：某批次供货出现损坏率略高于标准值，普通员工离职等，发生概率不高，也没什么大的损失。对于这样的风险，公司预算中都留有“备用金”，应对偶发事件的弥补。
最后小结
为什么要进行风险管理，就是要用最小的代价，获得最大的利益保障。
怎么做风险管理呢？风险管理按照可能性和影响可以分四个维度来应对：
对于可能性小，影响大的风险，要考虑转嫁。最直接有效的办法是上保险。
对于可能性大，影响也大的风险，要规避。不赌为赢。
对于比较有可能发生，损失尚可接受的风险，采取预防和管理措施降低发生的可能性和影响。
对于发生可能性很小，即使发生了损失也不大的风险，可以选择“自留”。
思考题：
你的头脑中有没有这种风险管理的意识和指导原则？在你的业务实践中，有没有一些重大风险控制的成功或失败的案例？有没有通过复盘总结把它变成组织的能力增长？