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一 项目产出到成果收益的最后壹公里@MSP
1、项目管理的自定义时代
项目管理复杂度层次分析
开场王老师按照项目复杂度由低到高分析了不同项目的特征：
1）任务：
复杂度最低的单元，也叫工作包，并非一个项目
2）简单项目：
复杂度比任务高一点，单一的交付阶段
3）普通项目：
中等优先级，一个或多个交付阶段
4）艰巨项目：
对战略目标至关重要，多个交付阶段
5）项目群：
复杂度最高，多个项目并行，重大业务转型
2、两个维度，四个象限
接下来王老师在简析了项目有产出到收益的路径图后，重点分析了在复杂度（Complexity）和模糊度（Ambiguity）两个维度下四种不同的项目特点。
两个维度四个象限
1）任务分解（WBS）：低复杂度低模糊度。这类项目通常干系人较少，复杂度较低，同时目标明确，交付物定义清晰，只需按部就班进行任务分解，做好监督管控完成项目，通常收益也就实现了；
2）要求符合（Must Do）：高复杂度低模糊度。这类项目是合规导向的，着重于管控，因为项目目标是明确的，交付物也是明确的，需要在实施过程中避免资源浪费，项目验收完成，收益也就自动实现了；
3）需求驱动（Emergent）：低复杂度高模糊度。这类项目通常出现在初创公司，干系人相对较少，复杂度较低，但对于交付物的描述是模糊的，由需求驱动的，所以这类项目通常是自组织、敏捷的形式，关键强调需求导向；
4）愿景引导（Transformational）：高复杂度高模糊度。这类项目需要定期管理变革，不断适应新的环境，以及高复杂度，高模糊性的变化，从而达到自组织的形式。
接下来分享的汪老师是通用电气（GE）组织变革教练、精益六西格玛黑带大师。汪老师的分享来自于GE医疗组织变革实践案例。
1、变革公式：Q×A = E
首先汪老师分享了变革秘诀，即变革公式：
2、精益六西格玛部门组织架构
接着汪老师分享了他在GE医疗的精益六西格玛部门的组织架构图，部门人员分为两个板块：独立的精益小组和内嵌于各个功能部门中的精益小组成员。其中精益小组成员是由各个功能部门中成长起来的，所以对功能部门的日常业务非常熟悉，另一方面作为精益小组的人员，他们在功能部门中会着力推进变革的各项任务，成为变革任务在功能部门中顺利开展的有利推动者。
3、简化变革三大焦点
之后汪老师又分享了2014GE医疗简化变革的三大焦点——智慧减、默契加、合力赢。
（1）智慧减：主要是精简、调整流程。着力于减少审批层级和缩短决策时间两个方面；
（2）默契加：主要是管理系统的升级，管理系统是用来遵循流程，固化流程的，从而使智慧减中精简的流程得以固化下来；
（3）合力赢：是设立简化变革的年度目标，年底进行评估。
4、变革模型
1）首先会请员工就4个问题打分问卷调查：
① 公司新的主张是否能得到顺利实施；
② 一线员工是否得到足够的授权来因对客户需求变化的快速回应；
③ 从客户角度出发，与我们做生意是否简单容易；
④ 从我们自身出发，我们的业务流程是否足够简化。
对于简化变革的评估标准通常是这同样的打分问卷年初做一次，年底做一次，年底要比年初的平均分涨10分。
2）最大程度发挥领导的作用：
① 首先与总裁访谈，总裁会提出与简化变革强相关和弱相关的待解决事项，正确的做法是无论强相关还是弱相关均一一解决，从而获得领导的关注；
② 接着与各总经理访谈，获得支持立项；阶段性检查简化变革的项目进展，汇报阶段性成果，也可能获得新的资源；
③ 最后请领导宣传成果。
3）员工参与
变革最忌讳是变革小组的小众游戏，从而应该使尽可能多的员工参与，鼓励员工提建议，变革小组对于每一条建议都要回复，回复通常有三种：一是与简化变革不相关的建议，拒绝提供理由；二是快速修复，取得短期胜利；三是较复杂的情况需要精益部门立项解决。
对于第三种立项解决的情况，首先要提出愿景，与总裁、总经理沟通，细化为项目蓝图，同时请领导宣传，项目开始实施之前做确认（Validation），邀请相关各方参与项目计划的确认，接着执行，取得阶段性成果之后，不断宣传，结束之前，再做确认。
5、简化KPI的表现
部门对于简化变革KPI主要表现在三个方面：
1）叶Leaf——该部门的员工一共提了多少条合理化建议？
2）花Flower——这些建议有多少被接受了？
3）果Apple——被接受的建议中有多少已经被实现了？
从而实现了员工自己提建议-员工自己实施建议-员工自己做宣传的一整套流程。简化改革精益小组用Dashboard动态展示各部门的KPI完成情况，用苹果树的茂盛程度来表示。
在汪老师分享之后，王老师再次回到主席台，针对汪老师的实例进行的总结：
其一是什么样的项目（项目群）适合于项目群管理的方法？即模糊度比较高复杂程度比较大的项目适合于使用项目群管理方法；
其二应对于企业管理级的项目，在设置PMO时，应该在各个主要部门设置PMO的核心成员，与主要利益相关方部门的员工一起工作，这样有利于项目的实施；
其三对应于模糊度比较高复杂程度比较大的项目在划分项目阶段时应该着重考虑项目的风险，即项目投出的成本和将要收到的回报。这也是从项目产出到成果收益的最后一公里的关键选择。
【学友王晓薇】整场讲座听下来获益匪浅，也进行了一些思考，尤其是对于其中的实际案例分析印象深刻，MSP作为应对高复杂性，高模糊性的项目群时，E=Q*A，重要的是人心工程，如何获得人心，得人心者，就可以使变革成为人人参与，人人获益的良性循环。
【学友郭安庶】变革不只是追求卓越的方法，它同时给组织打开了一扇门，哪怕一个门缝，也可以比对手先窥探到发展的真谛。拥抱变革，获得企业发展的内生动力，是建立百年企业的不二之法。
【学友王宇春】相信这是一场让所有光环学友都收获满满，留恋再三的讲座。也相信光环国际会给所有光环学友带来更多更精彩的学友活动。让我们精诚团结，奋勇想向前，再接再厉，在光环的陪伴下取得新的更大的进步吧
老师与全体志愿者合影留恋
特别感谢：光环国际学友会志愿者联盟学友（排名不分先后）
龚子腾，王颢婷，王燕，徐庆红，张小军，沈晓刚，袁启洪，张秀丽，武丽敏，辛娟，薛颖，李亚各，齐海智，郭英龙，孙祥勋，李永，王岚，王晓薇，王宇春，韦旭，赵敬恩
