先讲一个无敌华为“栽跟头”的故事。那是在2006年苏丹电信项目的招投标当中，在只有一个竞争对手的情况下，华为完败。当时整个团队懵了，这对华为是前所未有的巨大打击。
在当地60度的高温热浪中，来自华为客户线（销售），产品线（技术），交付线（项目执行）三个团队一同反思复盘，追踪到如下两大根本性问题：
问题一：销售前端掌握的信息无法快速传递到后端，产品解决方案无法完全满足客户的要求，交付能力也不能让客户满意。客户的叮嘱在前端往后端传递过程中被快速衰减。
问题二：华为的组织与客户的组织不匹配，客户经理单兵作战，应对客户采购，工程，维护三大部门的需求。专业性不够。
痛苦的失败后，华为认识到内部需要更多协同，而且是“一专多能“，而不是“铁路警察各管一段”。
由此诞生了以客户经理（销售），交付经理（项目管理）和产品经理（技术方案）为核心的著名的华为“铁三角“。
铁三角磨砺三年之后，还是这个团队，还是这个业务，还是这个地盘：苏丹电信运营，2009年他们赢得了苏丹电信运营G网最大的订单。
在胜利的掌声中，团队哭了，他们总结出这样一段话：三人同心，其利断金，就叫铁三角吧。
WHY：铁三角迅速流行走红的原因
随着乌卡时代的到来，市场和商业模型的快速发展，项目的规模和复杂度的提升，大多数公司都会感受到挑战滚滚而来。
一来没有成熟的经验可以参考，二来没有全能的英雄可以一统天下。
所有的业务的项目执行都面临着类似华为当年的窘境，靠单兵作战已不能保证赢得整个战役。需要铁三角式的团队合作，生死与共，抱团取暖。
WHAT：什么是铁三角的精髓？
01授权一线，让听得见炮声的人决策
这是管理层要做的。允许“听见炮声的人呼唤炮火”。
项目一线“铁三角”团队，最接近客户，距离炮火声更近，要把决策权交给他们。
实际上现在很多公司的政策也是这样做的，会给一线三角团队充分的授权，只要在规定的授权范围内，你们就可以自主地做决定。
02 政策保障：力出一孔，利出一孔
力出一孔：在政策上让铁三角有共同的目标：比如订单的目标，利润的目标，现金流的目标，客户满意度的目标等等。
如果目标达成，奖励的应该是铁三角整体。如果目标没达到，板子要打到三个人身上。
利出一孔：对铁三角有整体的考核机制。在绩效奖励上，首先要看团队的整体绩效，在此基础上再看个人贡献。
这点与NBA的MVP评选机制类似，NBA总决赛有一个不成文的惯例：就是MVP一定要从冠军球队产生。
也就是从团队绩效最棒的团队中选择MVP，对于团队绩效不佳的员工, 不管个人多优秀，不能成为MVP优秀员工。
03 铁三角自身的行动目标
管理层授权给你们了，你们要做的是如下三个行动：
行动1：学习探索，提升能力
要有能力，听得见炮火，还要听得懂炮火，更要能正确地呼唤炮火。
因为你要对炮火的成本复杂。你要学习提高，让自己的能力配得上这份责任。
所以“学习”是铁三角的第一关键词，销售要学习一些交付和技术知识，工程师要学一些营销和管理的技能，甚至可以转型成为当今稀缺的技术营销专家。项目经理要懂技术和加强销售力。
铁三角中每个角都要力争走出自己的“青纱帐”，成为“一专多能”，铁三角形成的合力会打通你们的任督六脉。
目标2：加强ownership,leadership
就是要有责任感，使命感和领导力。铁三角要积极协同，从不同维度带领大家创造。
要充满激情多打粮，互相赋能。激情能带动能力发展，带动绩效提升。
目标3：角色互补，互相激发
铁三角是一线的战斗组织，三个角色要职能清晰，相互协同互补，既发挥呼唤炮火的作用，又能实现做厚客户层。
铁三角的内涵与精髓
很多企业都在学习模仿华为的铁三角，但成功者寥寥无几。为什么呢？
问题一：没有适合铁三角生态的企业文化。其实企业文化才是帮助华为运用“铁三角”战术的底色。
解药：推倒部门墙，破除功能壁垒，建立生死与共合作共赢的认知和文化。
问题二：单兵作战到铁三角阶跃太大，一下难以适应。
解药：分阶段分步骤慢慢来。
我们可以形象地用mini铁三角，铁三角到铁三角plus三个阶段阐述三角模型的跃迁过程。
第一步跃迁：Mini 铁三角。
就是在运营内部项目经理，主管工程师，现场经理间率先实现mini铁三角。
虽然是从单兵作战到Mini铁三角的阶跃，但三角合作是在运营团队内部，大家长期在一起工作，认知和目标相近。难度不是那么大。
第二步跃迁：铁三角。在mini 铁三角中加入了新的角色：销售。
按照过去传统的认知，销售的KPI是订单量，项目执行和交付的KPI是利润，现金流。这里面有那么一点点的不一致。
铁三角的重大意义是把他们拉到一起，让他们有共同的目标和KPI, 这是管理层的一个战略层面的决策。
如果订单拿下，销售的订单任务完成，执行团队有奖励。
如果订单没拿下，如果利润没保住，如果款收不回来，是你们共同的责任，板子要打到三角团队上。而不是某一个角色。
所以从底层基础上保证了他们可以团结一心。
第三步跃迁：铁三角 Plus
在项目销售到执行的整个生命周期内，铁三角 Plus 会比铁三角更加紧密地抱在一起，合作共赢生死与共。
真正拥有了“铁三角”的组织模式，可以让你保持着对竞争对手“三打一”的姿态。
HOW 如何让铁三角发挥最大效能？
光讲WHY和WHAT就是鸡汤文，没给HOW就像是给了碗鸡汤，没给勺子，没法喝。
现在要讲的就是HOW,如何让铁三角在你的业务实践中落地开花，成为项目的致胜法宝。
01 优化分工，责任共担
每个铁三角三个人的能力点都是不同的，所以我们每个三角中三个人的角色分工可以不同。
它是完全可以根据三个人的特长点，能力点和关系点来讨论，调整和确定的。
目标是通过合理的职责划分，让铁三角发挥最大的效能，让项目取得最好的结果。
实操中，一般项目经理是带节奏的，要在原则，计划，进度和整体协调把控上发挥作用，既坚持立场，又要拉近和维护客户关系。
主管工程师会在技术方案的优化和创造上发挥作用。
前端销售从市场营销和客户关系维护上发挥重要的作用。
02 信息透明，团队决策
铁三角在三条线上工作，每个人了解的情况，都要透明给整个三角团队。
项目的所有邮件都按照communicationplan沟通计划的要求，发给谁，拷贝给谁，非常清晰，避免单线联系。
铁三角内部每周都有周例会，和客户也应有周例会，会议纪要共享给所有干系人。信息流非常清晰有序。
内部重大问题要根据 escalation path 升级路径的要求，召集管理层开会讨论决策。
外部问题解决遇到障碍，也要升级到客户方管理处解决。
03 沙盘推演，复盘反思
复杂项目谈判前需要缜密的沙盘推演事后复盘，需要邀请了多功能团队一起结构化讨论策略，从技术到商务多个维度，团队一起头脑风暴。
用点子激发点子，穷尽所有的argument, 推演每个点子抛出去后，对方会怎么反应，我们如何应对。
事后要立刻复盘反思，找到我们未来要开始做什么，停止做什么，继续做什么的策略。所以“铁三角”，以及沙盘推演，复盘反思往往会成为项目成功的胜负手。
关于沙盘推演和事后复盘，请参阅前篇公众号文章改变项目成败格局的三部曲：事前沙盘，事中反思，事后复盘。
我一直非常欣赏华为的一句话：企业最大的浪费是对经验的浪费。
所以复盘是经验和知识萃取的有效手段。要用起来。
04 彼此激发化学反应
第一，在安排铁三角人员的时候，要考虑能力，性格互补，认知，习性相近。这是保证团队默契合作的基础。
第二，三个人工作层面，要主动多交流，一起交流信息。一起讨论策略，一起拜访客户。一个篱笆三个桩，众人拾柴火焰高
第三，三个人生活层面，定期要坐到一起，喝喝酒，撸撸串是必须的。这是化学反应的催化剂。
铁三角继续跃迁探索无限
铁三角的探索刚刚起步，还会有更多的可能性。铁三角会继续跃迁，探索无限。
随着项目规模和复杂度的提升，还会有更多的角色强力加入，供应链，商务管理,质量管理等等。
所以未来还有四角，五角，N角，终极目标是ONE PIECE合作，Adaptive管理，项目管理能应对各种多变和复杂的环境，追求最佳的执行结果。
学习，探索，创新，永远在路上。
最后的话：
铁三角：三人同心，其利断金
铁三角：力出一孔，利出一孔
铁三角：授权一线，让听得见炮声的人呼唤炮火。
作为铁三角自身：
学习探索提高能力，加强Ownership和leadership，角色互补，互相激发。
铁三角如何落地实施：
优化分工，责任共担
信息透明，团队决策
沙盘推演，复盘反思
互相激发，化学反应