2025年的最后一天，永辉超市发布业绩预告：全年预计亏损超过21亿元。
这已经是永辉连续第五年亏损。
而它的新东家——名创优品创始人叶国富，此时正在为这家曾经的商超巨头"刮骨疗毒"：一年内关闭381家门店，调改315家门店，把组织架构从四级压缩到三级，把原CEO踢出董事会。
资本市场依然看不懂。
从2024年9月宣布以62.7亿元入主永辉至今，名创优品的股价已经跌去了三成。
当初那句"大家都看不懂就对了"，如今听起来更像是一句悲壮的宣言。
这很叶国富。
19岁辍学南下，从卖小饰品起家，到把名创优品开到纽约时代广场、巴黎香榭丽舍大街，与LV、爱马仕做邻居——这个桀骜不驯的湖北商人，从来不按常理出牌。
"方向对了，就不要怕路远。开始了，就不要怕慢。"
在2025年10月的永辉新品发布会上，台下坐着的，是刚刚上任的90后CEO王守诚，以及数百名等待被"重塑"的永辉员工。
一个"十元店"老板，为什么要去拯救一家年营收曾超900亿的商超巨头？
答案藏在一个更大的野心里：打造中国自己的山姆会员店，同时把"义乌小商品"做成全球IP生意。
一场逆势收购
要理解这笔交易的份量，先看几组数字。
交易金额62.7亿元，而名创优品截至2024年6月底的现金余额仅为62.33亿元。这意味着，叶国富几乎"All in"了名创优品全部的账面现金。
被收购方永辉超市，巅峰时期拥有超过1000家门店、年营收超900亿元，是中国第一个市值超千亿的商超企业。
但近年来，永辉深陷亏损泥潭：2021年至2024年连续四年亏损，累计亏损超过95亿元。2024年前8个月，永辉关闭了136家门店。
就在名创优品宣布收购的同一时期，阿里卖掉了大润发和银泰，京东正准备清仓永辉股份。线下零售赛道，巨头们纷纷撤离。
叶国富却选择逆势入场。
"现在所有中国企业都在说出海，出海很快就会变成红海。我们坚定看多中国线下零售业的机会。"在收购当晚的电话会上，叶国富这样解释自己的决定。
连永辉的老对手——盒马创始人侯毅也忍不住在朋友圈点赞："为叶国富的勇气和魄力点赞。他提出中国零售业未来一定能够有一个万亿级别的超市，我也坚信这一点。"
胖东来：叶国富眼中"比山姆更优秀"的模式
要理解叶国富为什么买永辉，必须先理解他为什么痴迷于胖东来。
"2013年，我创办名创优品，2014年我就带高管到美国拜访了Costco、开始研究Costco。过去十几年我走遍了全球，看过了各种各样的零售业态和模式之后，发现比Costco、山姆更优秀的零售模式在中国，就是胖东来模式。"
胖东来，这家扎根河南许昌的区域零售企业，仅有14家门店，却在2025年实现了超过235亿元的销售额，被网友称为"没有淡季的6A级景区"。它的成功建立在几个核心支柱上：
其一，极致的产品品质。胖东来奉行"大生鲜"战略，自有品牌占比超过35%，从大月饼到啤酒、食用油、卤牛肉，都是爆款。创始人于东来曾放言，"未来开发的自有品牌单品，最起码有几款销售额可以达到5亿到10亿元。"
其二，对员工的极致尊重。胖东来员工平均月薪约9000元，管理层年收入可达70万元，还有每年40至60天的带薪休假、"委屈奖"等福利。于东来的理念是："你对员工好，员工对顾客好，顾客对社会好，这就形成了良性循环。"
其三，对顾客的真诚服务。免费提供纸杯热水、老花镜；肉类熟食先称重再装汤汁；售出商品七日内调价主动退差价。一位顾客曾描述，购物时孩子突发不适，胖东来员工开车把孩子送到医院并全程陪护。
叶国富认为，胖东来、山姆、Costco的相同之处在于对产品力的高度重视，不同之处在于胖东来更加重视顾客体验、更加尊重员工。"胖东来是中国市场上坪效和人效最高的零售企业，胖东来模式是中国超市的唯一出路。"
而永辉，恰恰是胖东来"手把手调教"的学生。
2024年5月，永辉超市开始接受胖东来的帮扶调改。郑州信万广场店作为首家调改门店，重新开业当日销售额达188万元，是调改前的近14倍，客流量是调改前的5.3倍。
这让叶国富看到了希望。"永辉的基础很好，并且处于业务调整的拐点，只要坚持回归零售本质的调改，成功的希望很大。"
从"可选消费"到"必选消费"：名创优品的战略拼图
理解叶国富收购永辉的另一个维度，是名创优品自身的战略布局。
从2013年在广州花都开出第一家门店起，名创优品用十余年时间成长为全球超过7700家门店的"超级品牌"。但它本质上做的是"可选消费"——香薰、盲盒、潮玩、家居小物件，这些东西你可以买，也可以不买。
而永辉做的是"必选消费"——生鲜、日用品，是家庭刚需。
"名创优品是可选消费，永辉超市是必选消费。融合'必选+可选消费'，能让名创优品的线下布局更加完善。"叶国富在投资者沟通会上这样阐述战略逻辑。
从宏观视角看，当前消费市场存在两个维度：可选消费受经济周期影响较大，必选消费则相对稳定。名创优品要在未来走得更稳，就需要用必选消费去平衡周期性风险。
从微观视角看，名创优品与永辉存在多重协同可能：
第一，渠道协同。永辉在全国占据了许多优质商业位置，名创优品可以借助永辉的优势升级渠道，获得更好的门店点位和租金条件。
第二，供应链协同。名创优品在自有品牌开发和供应链管理方面经验丰富，可以帮助永辉提升自有品牌占比和毛利水平。叶国富透露，预计通过3至5年的供应链生态建设，推动永辉自有品牌达到整体销售额的40%。
第三，产品力协同。叶国富强调，"名创优品在提毛利方面很有经验。
永辉过去两年收入有八九百亿的量级，四分之一的销售来自生活用品，第三方品牌毛利很低，名创优品可以协助永辉开发自有品牌，增加核心竞争力。"
"中国版山姆"的野心：从学习到超越
如果只是简单地收购一家商超，叶国富的野心还不够大。他真正想做的，是打造中国自己的山姆会员店。
山姆会员店自1996年进入中国，深耕28年，目前在中国拥有55家门店，会员人数超过900万，2024年销售额突破1000亿元。它的成功建立在几个核心要素上：精选SKU（通常只有4000多种商品）、强大的自有品牌（Member's Mark）、优质的商品品质、以及"到店+到家"的消费闭环。
相比之下，Costco直到2019年才进入中国，目前仅有7家门店，在中国的会员续费率只有60%，远低于全球90%的平均水平。
山姆的成功证明了一点：会员制仓储零售模式在中国行得通，但需要深度本土化。
叶国富的逻辑是：如果永辉能够学习胖东来的经营理念和服务标准，再结合名创优品的供应链和自有品牌能力，完全有可能打造出比山姆更适合中国消费者的商超品牌。
"永辉帮名创补充必需品版图，名创帮永辉打造成国内的山姆，发挥并加强名创的产品能力，这是1+1大于2的效果。"
2025年3月，叶国富正式出任永辉改革领导小组组长，喊停"科技永辉"战略，推出"433战略规划"：
第一个"4"是四化：国际化、现代化、职业化、专业化。
第二个"3"是三力：学习力、执行力、创造力。
第三个"3"是三大变革：组织变革、运营变革、供应链变革。
按照规划，永辉超市2025年调改门店达200家左右，关店250至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整。叶国富的目标是：2025年实现减亏，2026年扭转业绩。
把"义乌小商品"做成文化输出
如果说收购永辉是叶国富在"必选消费"领域的布局，那么名创优品本身的IP战略，则是他在"可选消费"领域的更大野心：把曾经被视为"义乌小商品"的日用杂货，做成全球IP生意。
这个转变始于2019年。当年3月，名创优品与漫威达成合作，成为第一家获得漫威全球IP授权的中国公司。7.9元就能买一只漫威联名马克杯，正好赶上《复仇者联盟4》上映，粉丝们在门店排队的场景至今令人印象深刻。
"很多产品的价格比非IP产品提高了30%以上，依然收到了追捧。"叶国富由此找到了新的增长密码。
此后，名创优品密集牵手三丽鸥、迪士尼、皮克斯、哈利波特、宝可梦、芭比等超过150个全球知名IP，IP产品销售规模突破100亿元。2024年上半年，名创优品在IP授权费的支出高达1.83亿元，几乎与营收增速持平。
IP战略的核心逻辑在于：年轻人一边热衷于通过"平替"满足基本需求，一边不惜高价购买自己喜欢的IP衍生物。带有迪士尼、漫威等IP属性的盲盒、潮玩类商品，比普通产品的定价提升了30%至100%，却依然供不应求。
更关键的是，全球化的IP具备更广大的粉丝群体，能够降低传播壁垒、提升品牌知名度。凭借三丽鸥系列联名产品，名创优品在东南亚市场站稳脚跟；凭借迪士尼、漫威系列，名创优品在欧美市场打开局面。
2023年5月，名创优品成为首家入驻纽约时代广场的中国新消费品牌。2024年6月，名创优品全球最大旗舰店落地巴黎香榭丽舍大街，与LV、香奈儿、爱马仕做邻居。2024年8月，名创优品印尼雅加达旗舰店开业，单日销售额达118万元人民币，创下全球门店单日销售新高。
截至2025年3月，名创优品全球门店数量已超过7700家，其中海外门店超过2900家。2024年海外营收达66.8亿元，同比增长42%，占总收入的比例接近40%。
叶国富甚至提出，未来两年名创优品将关闭并重开80%的全球门店——近6000家——进行"腾笼换鸟"，将门店从200平方米以下的小店升级为400至600平方米的主题化沉浸空间，IP产品占比从50%提升至80%以上，实现从零售公司向文化创意公司的转型。
这是一个更大的野心：不只是卖商品，而是输出生活方式；不只是做零售，而是做文化。
改革的代价与不确定性
当然，叶国富的"豪赌"也面临重重挑战。
首先是永辉改革的巨大代价。2025年上半年，永辉超市归母净利润预计亏损2.4亿元，扣非净利润预亏8.3亿元。调改单店费用超过800万元，加上关店产生的租赁赔偿、人员补偿、资产报废等成本，永辉正在经历"越改越亏"的阵痛期。
据永辉2025年业绩预亏公告，全年预计亏损超过21亿元，资产负债率高达87%。叶国富将2025年定义为"转型的深水期和持续阵痛期"。
其次是胖东来模式的可复制性问题。胖东来的成功依赖于创始人于东来的个人魅力、区域供应链优势、低租金环境以及独特的企业文化。于东来本人也坦言，"胖东来的经营模式有可借鉴的地方，但要完全复制并不容易。"
永辉想要在全国化布局中进行大规模、标准化、快速复制，难度可想而知。而且，胖东来方面也传出微妙信号——于东来表示不会再新增帮扶企业，部分调改店的胖东来自有品牌产品也曾出现断货。
再次是名创优品自身的现金流压力。收购永辉几乎耗尽了名创优品的账面现金，2025年1月，名创优品又宣布发行5.5亿美元可转债，约合40亿元人民币。同时，还有分拆TOP TOY上市的传言——市场担忧名创优品是否在"激进扩张"中透支未来。
最后是资本市场的质疑。收购消息宣布后，名创优品市值蒸发超过8亿美元。高盛的观点代表了多数投资者的担忧：若永辉成功扭亏为盈，将增加名创优品的盈利；但短期内，股东回报率会被稀释。
一个零售狂人的长期主义
"悲观者正确，乐观者前行。"叶国富显然属于后者。
在他的朋友圈里，写着这样一句话："我是勇敢的行者，绝不回头。"
从19岁辍学南下卖小饰品，到创立"哎呀呀"、名创优品，再到投资永辉、入主改革领导小组，叶国富的商业人生始终伴随着外界的质疑。他曾与马云隔空喊话，放出"电商取代实体零售是痴人说梦"的狠话；如今又坚定看多中国线下零售，在别人撤退时选择进攻。
名创优品2024年财报显示，集团总营收达170亿元，同比增长22.8%；毛利率高达44.9%，创历史新高。
这证明叶国富的零售哲学——"产品力等于竞争力"——是行得通的。
而他对永辉的改革，本质上是将这套哲学复制到商超领域：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义，用自有品牌和供应链能力构建护城河。
"零售3.0时代是以用户和产品为中心的品质时代。"叶国富在永辉供应商大会上这样说，"CEO必须是首席产品官，未来最好的零售商是制造开发型零售。"
这是一场需要耐心的长期主义。叶国富预计，永辉需要2至3年走出生死线，5至10年真正成为一个国民超市品牌。
而名创优品的万店目标，计划在2028年末实现。
在中国零售业这个20年一遇的结构性机会面前，叶国富选择了最难的路——不是简单地跟随，而是试图创造一个新的范式。
无论成败，这个"十元店"起家的零售狂人，都在用自己的方式书写中国商业史的一个注脚：在所有人都说线下零售不行了的时候，他选择相信相反的答案。
正如他在收购当晚所说的那句话："继续看好中国，投资中国，零售行业只要持续创新就总有大机会。"