《企业信息化案例集》——设计篇（十三）

（1）本案例主要适用于企业管理、人力资源管理、物流管理等课程，也适用于MBA 的管理信息系统课程。

（2）教学对象主要适用于管理专业本科生、研究生。

（3）本案例的教学目的是通过对司马煤业绩效系统建设过程的介绍，使读者更好的掌握绩效管理、平衡计分卡、关键绩效指标的相关理论，了解到当前煤炭企业绩效考核方案存在的问题，以及信息化绩效管理的相关方法、作用和优势。

（1）目前比较先进的考核方法有哪些？

（2）司马煤业绩效考核的问题有哪些？

（3）什么是绩效管理？它的一般过程是什么？

（4）平衡计分卡主要内容及效果有哪些？

（5）平衡计分卡与关键绩效指标相结合的绩效指标选取有什么特点及优势？

教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

（1）根据绩效管理的一般过程来制定相应的绩效管理的目标或计划、设计绩效考核与反馈等环节。根据矿大（北京）项目小组的调研情况，司马煤业绩效管理存在着以下几个问题：

①考核指标的设定没有与发展战略及目标联系起来；

②考核对象不明确；

③考核指标比较混乱；

④考核结果没有及时的反馈给员工，没有与员工的奖惩制度结合，激励效果不明显。

（2）结合司马煤业考核的现状，利用平衡计分卡与关键绩效指标相结合来进行绩效考核指标的分析。司马煤业绩效管理系统的建设过程经过以下几个阶段：

①分析当前司马煤业经营背景，以及绩效管理的发展状况；

②找出司马绩效管理目前存在的问题；

③找出司马绩效管理想要达到的管理目标与企业发展战略；

④依据绩效管理、平衡计分卡以及关键绩效指标等管理理论设计绩效管理系统。

4  理论依据与分析

绩效管理是通过对员工绩效目标的设定、考核和反馈等方面的管理，使员工确立自身绩效及其发展与企业业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。这样的管理过程一般包括绩效目标或计划的制定、绩效考核与评估、考核结果应用和反馈等环节。

绩效管理是防止员工绩效不佳、提高工作绩效的有利工具，他强调的是与员工的沟通，重视的是实现绩效目标的过程。绩效管理不是一个简单的任务管理，不是只在绩效低下时使用的手段，绩效管理体现了企业在人力资源管理过程中对员工价值进行引导的管理理念。

[谭章禄等.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006]

平衡计分卡（Balanced Score Card）简称BSC，是一种全新企业综合测评体系。平衡计分卡是一种以企业战略为核心、将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系，它的出现打破了传统的仅仅注重财务指标的绩效管理方法。该方法认为，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识它既包含了财务指标，又通过客户满意、内部流程、学习和成长等驱动财务业绩的指标，来补充说明财务指标。平衡计分卡的考察视角和评估目标来源于企业战略，最后的业绩评估就是看是否达到了这些目标。

BSC框架体系

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

（1）财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

（2）顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。

（3）内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

（4）学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。

建立BSC的步骤

每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：

第一步：确定企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。

第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。

第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。

第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。

第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。

[戴文龙.现代企业管理全书.管理导向篇[M],广东经济出版社,2008.01]

（1）引导学生讨论信息化绩效管理的基础。

（2）启发学生如何优化当前的绩效考核以达到管理目的。

（3）启发学生如何利用平衡计分卡和关键绩效指标整合当前绩效考核体系。