案例3-3 信息化——企业创新的源动力
记司马煤业CERP项目助力企业创新
任超 王琨
摘要：本案例以卫平集团司马煤业有限公司信息化发展为背景，结合CERP系统项目的实施情况，介绍了司马煤业创新发展的成功经验。案例以诺兰阶段模型理论和系统创新理论为基础，分别从司马煤业OA办公、党委绩效、安全预警与检查和可视化决策四个模块入手，详细介绍了CERP系统实施的原则及所经历的“基础-扩展-深化-可视化”的发展过程，并从信息化和可视化的角度分析了CERP如何助力司马煤业的技术创新、理念创新、制度创新、管理创新，系统地阐释了信息化对企业创新的推动和促进作用。
关键词：技术创新；信息化；CERP；可视化
引言
2005年6月18日，卫平集团司马煤业建成投产，从正式打井到形成生产系统，司马煤业仅用了21个月时间，创造了国内同类型矿井建设的最快速度和最好水平，被誉为“司马速度”、“卫平之最”。面对铺天盖地的赞誉，司马领导层一直苦苦思索的却是如何科学管理这样一座现代化矿井，如何让司马保持持久的竞争优势。思考是进步的开始，司马领导层逐渐意识到，创新是煤炭企业科学发展的蹊径，如果能将创新意识渗透到每位员工的思维中，那么公司不仅可以持续保持竞争优势，而且利润也将持续提高。但是，创新的动力又来自哪里？
司马领导层选择了将信息化作为切入点。2007年4月的一个下午，总经理王建强和自己的导师——中国矿业大学（北京）谭章禄教授针对ERP改造的问题谈了许久。一石激起千层浪，将ERP引入到煤炭系统的这一想法得到了公司和集团领导的高度重视。很快，由谭章禄教授带队，矿大十多名专家到司马进行了考察。2007年10月，CERP(Coal Enterprise Resource Planning)——一种煤炭企业信息化管理的新模式在司马成功开发应用。CERP管理系统结合了我国煤炭企业管理实际，融入了供应链管理思想、OA架构和煤炭企业管理特色，对ERP进行了一次生命再造。
1 公司背景
司马煤业有限公司地处山西省长治市西南，是卫平集团“十一五”期间重点建设的大型矿井之一。井田总面积29.494平方公里，可采储量9656万吨，生产的瘦煤和贫瘦煤是国内外市场颇为紧俏的优质配焦煤和动力煤，市场前景十分广阔。
司马矿井于2003年9月开工建设，2005年6月正式建成投产，被誉为“司马速度”、“卫平之最”。在矿井设计和建设过程中，他们坚持科学发展，集前瞻性思维、循环经济理念、先进的管理和技术于一体，为更快更好地建设“中国卫平”能化大集团“十一五”战略目标竖起一座崭新的丰碑。司马煤业有限公司一直致力于数字化矿井和智慧矿山的建设，通过KJ95监测监控系统、人员定位系统、车辆定位系统等，司马煤业实现了对井下安全的“数字化控制”。更为先进的是，公司通过开发CERP系统，实现了对企业管理的“精确指导”。CERP系统不仅仅是一套管理软件，在OA办公、生产管理、成本管理、安全预警与检查、可视化决策等系统模块的开发和应用过程中，司马通过产学研相结合的方式，走出了一条有自身企业特色的CERP“基础-拓展-深化-可视化”的信息化之路。持续的创新不仅引起了一场思维和技术变革，还带动了企业管理机制上的全面革新，司马在技术和创新互相促进并转变为经济效益的实践方面堪为楷模。
然而，在CERP系统上线之前，粗放的管理和落后的技术曾给司马的发展之路蒙上了一层浓雾。
2 乘着风浪颠簸——传统管理的尴尬
2.1 管理尴尬
2007年2月的一天下午，司马煤业办公楼突然停电，许多正在工作的员工只得放下手中的工作，抱怨着走出办公室。变电站的值班电话几乎被打爆了，“由于韩店到司马供电线路故障，导致司马矿区无计划停电，大约十分钟即可恢复供电。”值班人员不厌其烦的解释到。由于电网问题以及相应的应急预案的缺失，十分钟的停电将是巨大的安全隐患。这短短的十分钟可能会导致通风瘫痪进而造成瓦斯浓度异常增高，或者导致排水系统瘫痪进而积水增加等等，这是令人胆战心惊的十分钟。这一切的后果，时任公司机电副总经理的潘永健心里十分清楚。粗放的管理和制度的缺失，似乎要撕裂司马的供电安全网。
当天下午的调度会上，潘永健就提出“精细管理，才能确保永久安全；系统优化，必须配套规章制度”。此后一年时间，司马针对矿区供电系统进行了外科手术般的精细优化，并编制了《司马煤业公司矿井大面积停电事故应急预案》，对供电系统软硬件进行了升级和改造。可是，司马的领导层都清楚，这不仅仅是供电系统中暴露出的管理粗放和制度缺失的问题，那其他的系统呢？肯定同样存在很多问题，只是还未暴露而已。怎样来推动司马全面的精细化管理？又如何实现司马的全面创新？
2.2 技术尴尬
经过与煤炭领域的专家进行多次的交流与探讨，司马的领导层逐渐意识到：综合就是创新，全球先进的管理模式与司马的生产管理实际相融合，就能铸成崭新的信息平台。按照这种大胆的想法，司马煤业公司开始确立以建设“科技创新型”企业为目标，按照现代化企业管理方式进行规范运作，率先走上了信息化之路。
然而，不久之后司马的领导层就发现，实施了几年的信息化虽然提高了管理层的工作效率，但各部门之间信息化步伐并不一致，有些部门上了信息系统，有些部门还是手工管理。例如，供应部和采购部的采购、库存、生产和销售管理人员仍然使用原始的纸质登记本来手工记录每天的原料使用、产品入库情况。随着业务量的增加，办公桌上各种各样的单据堆积如山，业务对接记录很容易出现纰漏但又无法进行责任追溯。此外，部门之间的信息系统基本都是独立运作的，无法实现数据共享，“信息孤岛”现象开始显现。如何实现数据共享、消除“信息孤岛”弊端成了摆在司马人面前的首要问题。
未完待续……
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