案例3-4 司马煤业信息化的成功保障
李光达 刘淑娟 王泽
摘 要：本案例以司马煤业CERP系统构建为背景，分析了企业信息化过程中的人力资源管理问题，介绍了司马煤业CERP系统的概况和应用效果，说明了企业信息化项目如何构建责任分配矩阵，以及如何正确面对企业信息化项目实施过程中人员情绪的波动问题。
关键词：企业信息化；人力资源管理；责任分配矩阵（RAM）；微笑曲线
0 引言
从1997年召开的首届全国信息化工作会议以来，我国信息化有了显著的发展和进步，并且已经进入了以物联网和云计算为代表技术的第三阶段的信息化，网络等各种信息化功能开始为社会各行业提供全面应用。出于对国家政策的积极响应和对信息化浪潮的敏锐嗅觉，自2006年司马煤业竣工投产后，王建强总经理就抓住了“信息化”这个关键点，不断的在思考该如何科学的管理这座年轻的矿井，使其快速成长。卓越的执行力，让他迅速开始探索企业信息化建设，力争把司马煤业打造成了一座信息化矿井。
然而企业信息化进程并非一帆风顺，由于与传统的企业管理理念、决策方式、组织结构等方面的不契合，司马煤业信息化建设过程中出现了各种各样的问题和阻碍，尤其是人员问题使王经理最为挠头，信息化作为当时的一个新鲜事物，企业中各类人员对其报以不关心、不反对、不配合的态度，项目实施的过程中各类人员的责任模糊。这些问题困扰着司马的信息化进程。
1 公司简介
司马煤业有限公司地处长治市西南8.5公里处，是卫平集团“十一五”期间重点建设的大型矿井之一。井田面积约29.494km2，可采储量96.56Mt，生产能力300万吨/年，煤质为瘦煤、贫瘦煤，是国内外市场紧缺的优质炼焦配煤和动力煤。司马矿井开工建设，到形成生产系统仅用了21个月时间，被《中国企业收录暨自主创新成果年鉴》收录，成为煤炭行业新纪录。
司马煤业公司自成立以来，组织管理遵循现代企业制度，对公司进行了明确定位：从理念上提出了“追求卓越、以新搏强”的核心理念，就是要“做最好、争最优，依靠创新与强者竞争”；从发展战略上，制定了“三精五高”企业发展战略，即“精干队伍、精细管理、精品矿井，高标准、高技术、高素质、高效率、高效益”，并站在科学发展的高度，提出了建设本质安全型、集约高效型、科技创新型、生态示范型、文明和谐型的“五型”企业。司马煤业有限公司用六年时间，资产总额由7.9亿元增至46亿元，翻了近三番，是卫平集团“效益最好、效率最高、最具魅力”的企业，先后荣获“全国煤炭工业先进集体”、“全国企业文化建设优秀单位”、“全国文明煤矿”等数百项荣誉称号，曾连续三年蝉联全国“特级安全高效矿井”。
2 系统建设概况
2006年司马煤业竣工投产后，王总经理就一直在思考该如何科学管理这座矿井，如何建设才能让这座年轻的矿井迅速的成长起来，立足煤炭行业，跻身行业领先。随后，王总与中国矿业大学（北京）的谭章禄教授，一起讨论，谈了许多想法，他说“能不能对ERP管理进行改造，引入到煤炭系统，煤矿工人能不能也穿着白大褂上班？”谭教授给出的回答是ERP（企业资源计划）中的很多管理理念是适用于煤炭企业管理的，而且煤炭企业建设信息化能够形成“三个一”，即一支队伍、一个管理模式、一套系统。信息化能够更好的帮助煤炭企业改善工作环境、提升管理水平。于是司马煤业在与中国矿业大学（北京）开始合作研发属于煤炭企业自己的ERP系统，为了与传统的ERP系统区别开，谭教授给系统命名为CERP,其中C是煤炭（Coal）的英文缩写，代表这是为煤炭企业量身定制的管理信息系统，即煤炭企业资源计划。CERP系统的研发结合司马煤业管理实际，融入了SCM（供应链管理思想）、OA构架和煤炭企业管理特色，对ERP进行了一次生命再造。系统以矿井综合自动化信息平台为主体，采用矿用光纤工业以太环网和工业现场总线等技术，共同构建综合数字化信息传输平台，从传统的通信业务拓展到人员定位、产量监控、运销管理和井卜坑道顶板、瓦斯、地下水、通风监控系统，以及党委工作绩效管理体系、6S管理、企业文化专栏等模块，使企业的人财物、产供销、党团工作、工会工作等一切信息都通过物联网系统进行实时交流，从而实现管理的高效便捷。
系统结合司马公司战略和现场需求，确定了CERP的整体架构；并通过技术分解，确定各子模块之间的衔接要求；最后明确信息组织方案，设计出符合司马生产实际的管理系统，CERP总体架构如下所示：
图3-4-1 CERP系统总体架构图
司马煤业的CERP系统以煤炭生产管理实际为出发点，注重业务流程梳理，把优化煤炭企业核心业务流程放在突出位置，有效整合了供应、安全、财务、绩效等信息流，形成企业信息收集、传递、反馈的闭合管理系统，实现了物流、信息流、资金流的集成和优化，纵向提高业务流程的专业化水平，横向实现跨部门、跨岗位的工作协同，拆除了部门间的信息壁垒，畅通了信息交流渠道。
虽然，司马煤业的CERP系统在顶层设计和功能都非常优秀，但是由于人员问题CERP系统在实施过程中却遇到了较大的阻力。问题主要有两方面：一是企业人员对项目实施的态度较为复杂，各阶段、各类人员表现出的情绪不一；二是各类人员在项目实施阶段中的权责模糊，无法发挥人员的主观能动性。
未完待续……
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