案例4-4 物资超市——司马煤业信息化新创举
李睿哲
摘 要：本案例以司马煤业信息化发展为背景，结合物资超市管理系统全面阐释供应商管理库存(VMI)知识点。案例以司马煤业物资管理问题为切入点，在分析调研的基础上，创新提出了新型物资“超市化”供应管理模式——物资超市管理系统。该系统以VMI为理论指导，创新设计理念，实现了高效、科学、自动化和智能化的物资供应管理。案例围绕系统研发设计，进一步阐释了VMI库存管理的概念、作用及效果。
关键词:供应商管理库存(VMI)；库存管理；物资超市
0 引言
2008年10月26日，司马煤业有限公司的第三多功能会议室里，主题为“风雨同舟，携手共进”的合作会议正在隆重召开，会议上肯定了司马煤业在发展过程中所取得成就与发展方向。散会后，来自中国矿业大学（北京）的谭章禄教授发现刚被提拔为总经理的赵总还是闷闷不乐，看到赵总后，不解的问到，“赵总，司马煤业现在已经取得这么多的成就，赵总又是刚刚升职，怎么还闷闷不乐，愁云满面呢？”赵总看了看谭教授，长叹了一口气摇了摇头说：“谭教授，您有所不知，刚看了下我们的成本报告表，发现我们的采购成本和物资成本是一年比一年高，完全超出了我们的预算啊。这个问题也不是一天两天的问题了，以前听很多员工跟我们抱怨，年年都是使用相同供应商提供的物资，就说采购环节吧，这一块的透明度就无法保证，还有就是物资的质量经常出问题。谭教授，您也知道，煤矿生产和发展就是安全第一，如果不能保证安全管理，我们煤炭企业怎么发展啊，有时候我就在思考，也许我们可以找到更物美价廉的物资啊。”赵总又深深地叹了一口气，吸起烟来。
见到赵总的状态，谭教授赶紧说，“咱们司马煤业存在的这个问题，我国大部分煤炭企业都存在，例如物资种类繁多，采购及库存管理的控制环节多、成本高等等，赵总先不要着急，等我具体了解一下情况，也许可以帮助赵总解决问题。”听完谭教授的一番话后，赵总脸上立马露出了笑容，高兴的对谭教授说，“谭教授，这次会议幸好您来参加了，帮我解决问题，要不然我不知道又要愁到什么时候。”
1 背景
1.1 行业背景
在山西省煤炭企业资源整合的大背景下，原有的小型或者私有煤矿大都已被并购到国有大型煤炭企业，在加强行业集中度的同时，各个大型煤炭企业间的竞争也日趋激烈。煤炭资源重组后，由于受到企业性质、经营理念、经营模式和企业规模等客观情况的制约，被重组的很多企业仍存在物资供应管理水平偏低、管理制度不健全、人员业务素质低、硬件基础设施投入不足等问题，这给企业的物资供应管理带来了很大的挑战。司马煤业有限公司所遇到的问题并非其独有，该问题在国内很多大型煤矿也都没有得到解决。从现在来看，煤炭企业的物资管理多是采用传统管理方法，煤炭企业的物资采购计划的生成多采用逐级申报汇总平衡的方法，这种方法的弊端是很容易产生需求的放大现象，造成企业采购成本偏高，库存压力增大，在大型的煤炭企业内体现得尤为明显，也成为制约很多煤炭企业降低成本的瓶颈。因此，建立一套高效、便捷的物资管理系统成为提高煤炭企业管理水平和核心竞争力的重要手段。
1.2 司马煤业集团
司马煤业有限公司为山西卫平集团公司下属控股子公司，其中卫平集团控股51%，员工持股49%，企业资产规模28.53亿元，是一家主要经营原煤开采、煤炭洗、选加工、焦炭销售、普通机械制造修理的现代化国有控股企业，现有4个控股子公司，员工2170余人。司马煤业有限公司是一家新型的现代化大型煤炭企业，拥有在全国煤炭行业具有先进水平的人才队伍和基础设施。但是，公司的事业才刚刚起步，现有的管理基础与未来发展的要求比起来，还显得相对薄弱，企业高层已经意识到要想真正的走在全集团乃至全国煤炭系统的前列，企业信息化建设势在必行，因此，公司领导决定为企业上一套全面的管理信息系统平台以提升企业的管理模式。
2 共觅原因分析缘由
2.1 提出问题
赵总与谭教授交谈完以后，似乎有了一些思路，在召开的部门每周例会中，力邀谭教授一同参加，帮忙发现和解决问题。会议开始，赵总首先提出了公司未来的发展目标，并详细介绍了司马煤业存在的问题，希望大家针对公司出现的问题进行剖析，并多提建设性意见。
会上各部门科长纷纷发言。物资科科长XX首先说：“我先来说一下，我们制定的物资需求计划，都是先根据区队计划及库存情况提报，我们再汇总，统计所有采购计划进而制定最终计划。但是，问题一是如果我们发现某些物资没有价格依据的话，我们就要与供应商联系，对各物资进行订价，计划完成后，我们还要通知供应商送货，这就大大增加了我们的工作成本，时间有时候会拉的很长，会耽误很多工作。问题二是咱们区队每个月在提报生产计划时，往往会多提报一定数量的物资，而且区队领取物资后，不是直接将物资用于生产，而是将一部分物资作为库存储藏起来，这样就给我们带来了过多的剩余库存，持有物资的成本就会很高啊。”
听了XX的发言，财务科科长YY坐不住了，立马说到：“我们公司的物资供应系统与财务系统是分离的，我们财务系统没有办法实时有效地掌握供应系统中的各项数据，资金运转有时候失灵，为弥补这部分，让资金在供应链上更好的流动，我们财务部的人每天忙的焦头烂额。”
见此情形，采购部ZZ马上也说道：“我们也发现了一些问题就是，咱们所买的采掘和支护配件等材料确实要比别的煤矿购买的价位要高，采购成本相应就高，而且，我们公司的物资采购计划的生成采用的是传统的逐级申报汇总平衡的方法，这样就很容易产生需求的放大现象，造成企业采购成本偏高，库存压力就会增大，而且，咱们年年用的物资质量也经常出现问题，在工作中造成了很多不必要的损失。”
经过了一番讨论后，赵总做了最后的发言，说到，“大家的问题我们也都了解了，这几天我们就请来自中国矿业大学（北京）的谭章禄教授来帮助我们查找问题的根源，寻找解决问题的方法。”
2.2 寻找根源
经过谭教授几天的调查研究之后，在后一周的例会上，谭教授也一起参加了会议，会议上，赵总邀请谭教授发言，谭教授慢慢的站起来说，“上周例会大家说的问题都是确实存在并已成为阻碍我们企业的发展的因素，经过这几天的调研，结合大家之前说的，我总结了一下，我们司马煤业最主要的就是在物资管理方面存在以下几个问题。
一是物资计划管理不到位。物资采购计划提报的严肃性、准确性不强，临时采购多，导致了采购与物资需求计划结合不紧，严重的影响了物资采购计划的及时性、准确性，打乱了采购部门的采购步骤。二是物资供应环节供需双方信息沟通繁琐。招投标信息的发布，物料存储状况，物资结算情况，物资票据处理等信息局限于C/S模式，只能在公司内部实现共享，供应商与公司的交流也仅局限于当面会谈、电话与传真等传统方式，需要工作人员奔波于不同的部门之间，办事效率低下。三是物资供应子模块较多，信息分散，信息的传递缓慢，共同协作能力较差。四是流程的监督控制力不够。不能及时有效的监控各部门、各个人员的工作进度情况，准确地掌握我们自身物资的采购、库存、消耗和报损情况，对于问题不能及时发现和解决。五是查找文档困难。由于文档的版本会不断的更新，在查找文档的最新版本时比较困难，消耗的人力较多。最后一点就是欠缺对供应商的全面管理，对其基础数据、信息共享以及对潜在供应商的管理都存在缺陷。”
未完待续……
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