案例4-2 司马煤业成本管理新思路
李睿哲 刘红云 周文文
摘 要：在对煤炭企业成本现状分析的基础上，以解决司马煤业具体问题为目的，明确成本管理新思路，构建由线（Line）成本、区（Area）成本、块（Block）成本和单元（Unit）成本组成的LUBA的成本走廊模型，建立LUBA管理体系新架构。并以此为基础建立了适用于煤炭企业的LUBA成本核算体系和LUBA成本责任体系。
关键词：LUBA；煤炭企业；作业成本管理
0 引言
2013年3月，天气异常的寒冷，这严酷的天气似乎也与司马煤业的韩矿长与经营副矿长陈矿长的心情遥相呼应。矿长办公室，房门紧闭，玻璃透亮如镜，大风吹的窗户呼呼作响。安静！仿佛空气停止了流动。
韩矿看着陈矿刚拿来的近期业绩报表及动力煤价格指数表，不禁眉头紧蹙，“唉！”韩矿的一声叹息打破了原有的宁静。这时，韩矿拿起一支烟，刚放到嘴边，陈矿说道，“韩矿，我从事煤炭经营十几年，从来没有遇到过目前这么困难的情况，即使是在金融危机特别严重的2008年也没有这种情况出现过啊。”韩矿将烟点上，马上说道，“是啊，前两天我去中国煤炭工业协会开会，大家都在讨论现在煤炭形式严峻，产能严重过剩，形势依然不乐观,日子不好过啊，在会议上专家还发布了“全国煤炭市场景气指数”，预计后几个月情况更加严峻，市场偏冷的程度更加加剧。”“哎，现在煤炭价格上不去，再不降低成本，公司上上下下的工资就很难继续发下去了，员工工作也没有动力，长此以往恶性循环下去还怎么发展啊，咱们得想想办法，在这样的大环境下公司怎样才能谋求发展啊？”陈矿焦虑的说道，韩矿听完后顿了顿说道，“这个问题我已经想过很久了，咱们只有加强成本管理,降低成本，实现公司在业绩、经营、质量等方面跨越式的增长，才能在行业格局变革的当口笑到最后。”
1 公司背景和概况
司马煤业有限公司是为山西卫平集团公司下属控股子公司，其中卫平集团控股51%，员工持股49%，企业资产规模28.53亿元，是一家主要经营原煤开采、煤炭洗、选加工、焦炭销售、普通机械制造修理的现代化国有控股企业，现有4个控股子公司，煤质为易选的瘦煤、贫瘦煤，是国内外市场紧缺的优质炼焦配煤和优质动力用煤，配套建设有年入洗能力为300万吨的现代化选煤厂，现有员工2170余人。
司马矿井于2003年9月开工建设，2006年6月正式建成投产。在整个设计和建设过程中，他们坚持科学发展观，集前瞻性思维、循环经济理念、先进的管理和技术于一体，被誉为“司马速度”、“卫平之最”，为实现“7654321、方方面面争第一”、更快更好地建设“中国卫平”能化大集团“十一五”战略目标竖起一座崭新的丰碑。八年间，司马煤业有限公司一直致力于数字化矿井和智慧矿山的建设。通过KJ95监测监控系统、人员定位系统、车辆定位系统等，司马煤业实现了对井下安全的“数字化控制，公司通过开发CERP，实现了对企业管理的“精确制导”。
2 通力合作，问题探讨
新的客观环境无情的呈现在矿领导班子面前，从集团调配下来执掌“帅印”的韩矿冷静沉着，做决定时从不拖泥带水。他心里很清楚，现在是公司该找出问题，解决问题，做出关键性抉择的时候了。
一阵手机铃声把韩矿的思绪又拉回办公桌前，拿起手机一看，原来是中国矿业大学（北京）谭章禄教授的来电，看到谭教授的来电，想起了双方之前曾一同开发的煤炭CERP系统，合作非常愉快，取得了十分显著的效果，使得公司业绩提升了好几倍，想到这里，韩矿会心一笑，有了一些新想法。
“谭教授，您好啊，最近怎么样谭教授？”“韩矿，我现在正在山西出差，正好路过司马矿，好久没见了，等会去看看你。”听到这里，韩矿高兴的说道，“太好了，我正想向谭教授您咨询点问题，请您给指导指导。”“韩矿，您太客气了，指导谈不上啊，咱们见面聊。”
谭教授刚到司马煤业，就被韩矿拉到了办公室，说起了公司的现状及问题，谭教授在大体了解之后，对韩矿说道，“韩矿，您先不要着急，就现在我了解的情况来看，我认为应该像您所说的，主抓成本控制，降低不必要的费用，并且明确责任，进行责任追踪。我会让我的项目组尽快过来，了解问题，希望能提出有意义的建议和看法。”韩矿听完激动的说道，“相信有了谭教授的帮忙，我们的问题与困境一定会迎刃而解的。”
三周后的例会上，韩矿邀请谭教授及其项目组的成员一同参加，韩矿以不疾不缓的语调说道，“我国是世界第一产煤大国，也是煤炭消费大国，然而，煤炭行业现在却面临着产能过剩、资源枯竭、环境治理成本大、可持续发展压力大等现实问题，这使得我们煤炭企业运营的综合成本持续增高，同时也引发了一些其他问题，在经过我们班子成员与谭教授的交流后，我们一致认为要从成本管理入手，要致力于降低成本，提高人员效率和机器设备效率，提高企业的效益成本和作业效率。”
“是啊，韩总说的对，现在国家都在提两化融合，要求信息化与工业化的高层次深度结合，我认为我们在成本管理的过程也要加入信息化的元素，咱们现在就是缺乏现代化管理理念的指导，导致成本片面无效的管理，有时甚至存在人为臆断的管理方式，这种重“表面”，而忽视“实质”的管理理念，反而增加了企业的成本输出，严重制约着现代化管理的进程。”信息部的张部长站起来说道。
张部长刚坐下，财务部的李部长就站了起来，“在这转折关头，我们企业想获利，应转向对内管控成本，节约成本，增加利润的方式。从财务层面说，我认为缺少新的核算理论和方法的指导，我们现在所用的传统成本管理方法，忽略了成本信息客观上的广泛性，没有办法向管理人员提供真实的，体现内部各管理层次、各管理流程以及各项作业的成本，对于对象以及方法的核算都有一定局限性。”
“对”，这时财务部的小刘也站了起来，他可是一般开会不怎么主动发言的，“从成本核算方面来说，我觉得张部长说的很全面，我想补充一点就是，因为咱们现有的管理方法不能真实地反映成本项和责任主体间的内在逻辑，导致成本责任的管理难以落实到相关部门和生产经营的各个环节，有时候只能很主观地将成本的直接发生部门作为其责任主体，成本责任归属不清，责任主体也不全，有时候出了问题还怪在我们财务部的身上。”
其后工程部陈部长，人力资源部方部长与技术部于部长，分别从不同的角度畅谈了公司在面对这样的大背景下，从成本管理的角度上，如何降低成本，减少不必要的浪费，改变完善现有成本管理的方式方法，进而以最小资源投入，创造出尽可能多的价值，使企业逐步向精益生产及精细化管理靠拢。
韩矿看到大家讨论的差不多了，就力邀谭教授谈谈自己的想法，谭教授缓缓的站起来说道，“各位领导，我认为上述大家讲的都非常切中要害，下面我想做一下总结与补充，我们项目组经过这几周的调查研究，发现了以下几点问题：第一，一直以来公司都以单一的品种法来进行成本核算，比较重视材料、电力等成本项目的核算，对其他成本项目基本不进行核算，成本核算不全面、不完善；第二，咱们公司忽视对整个经营全过程的成本管理，通常在事后对成本进行分析，成本责任落实不到位，考核力度不够，考核指标不协调、不配套，奖惩制度不公正、不透明。总的来说就是，由于成本信息的来源不足以支撑方法的应用，加之方法本身的核算方法和过程又比较繁琐，成本管理的结果难以确定责任关系，使得成本管理的代价较大，但收益却有限。
“那谭教授，问题既然找出来了，那我们应该怎么办呢，有没有什么好的对策和方法吗？”财务部李部长焦急的问道。
“方法是有的，我们在调研过程中已经对这个问题进行了思考，总的来说应该变革旧的、传统的成本核算方法与体系，对成本项目的核算进行细化与完善，使其具体化、具象化，并且将成本责任落实到位，建立严格的奖惩制度，提倡每位员工在本职工作中尽心做好每一个成本的方案，严格控制每一笔费用的支出，强化每个细微环节的成本控制，将公司的运营成本降到最低，创造更多的利润。”谭教授话音刚落，会议室中就想起了热烈的掌声，韩总激动的说道，“谭教授您真是给我们指了一条明路啊，相信通过咱们的全力合作，一定可以达到1+1>2的效果，帮助我们走出困境…”
未完待续……
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