数字化转型的“黄金”铁三角- 大数跨境

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数字化转型的“黄金”铁三角

煤炭企业信息化

2021-10-18

导读：导读：数字化转型战略的模型框架，主要是三个方面的有机结合：技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式、人才与

导读：数字化转型战略的模型框架，主要是三个方面的有机结合：技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式、人才与数字化组织能力，即数字化转型铁三角模型。

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

——彼得·德鲁克

在数字工业时代，各种新的技术和业务模式不断涌现，由此并存的机会与挑战让企业家的焦虑与日俱增。数字化转型是当前最为热门的课题，从基于IT架构信息化的数字化转型1.0，到基于云架构智能化的数字化转型2.0，为了不被时代所淘汰，企业或主动或被动地推进自身数字化转型。企业家们都了解数字化转型的紧迫性和复杂性，但是也担心陷入所谓的不搞数字化转型是等“死”，搞数字化转型是找“死”的两难境地。

那么数字化转型真的无解吗？是不是有什么规律可循？是不是有什么套路可以参考？企业家应该以什么心态来面对数字工业时代？企业要进行数字化转型需要考虑哪些维度？企业数字化转型的参考模型是什么？什么是成功推进数字化转型的根本力量？希望这些基于自身实践的修炼秘籍能够给致力于数字化转型的企业家带来启示，助力工业企业进行数字化转型，帮助企业家成功跻身“数商”行列。

数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。

——麦肯锡

在数字化转型的过程中，很多工业企业家首先看到的是技术，但工业企业的转型如果仅依靠技术而没有回到从为客户创造价值的视角打造根本竞争力的商业原点，就会被技术的浪潮淹没。如果技术不能和企业战略、商业模式、前瞻性商业布局、企业运营体系的每一个环节相结合，那技术的领先就无法转化为战略的领先。就像不少工业企业都有自身独特的技术，但技术不能转化为战略与商业模式，也就无法帮助企业走得长远。当然，任何的组织变革，人才是最为关键的要素，组织和组织能力的重构更重要，一切战略都离不开人才所引领的团队来进行落地实施。

工业企业必须从战略、组织和技术的层面去思考，从未来看现在，前瞻性地布局和投资，形成全面的数字化竞争力。我们将以上观点概括为数字化转型战略的模型框架，主要是三个方面的有机结合：技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式、人才与数字化组织能力，即数字化转型铁三角模型。

数字化转型铁三角模型

数字化转型的铁三角，推动工业企业成为数字工业时代的变革者，助力企业家成为数商，成为数字工业时代的新领军者。

以技术赋能

企业运营为起点

大部分企业在数字化转型的浪潮中首先感受到的是技术带来的焦虑，希望从技术层面去赋能，打造具有数字化的能力。这个能力更多是指企业运营的能力，聚焦企业运营的效率。在数字技术的浪潮中，众多数字工业时代的技术被快速、广泛地应用到了制造业，给企业运营带来了颠覆性改变。大多数工业企业感受到的数字化转型的起点是技术，认为是技术在引领变革，需要建立数字化的技术能力。无疑，企业必须把握数字工业时代的独特技术，将主流技术转化为数字化的能力，打通技术之间的瓶颈和所有价值链之间的壁垒，进而形成数字化运营体系。在企业全面实现数字化之后，企业数据将转化为数据资产，然后转化为数字化的产品、技术、服务和商业模式，实现客户价值。

企业在数字化转型过程中，需要抓住各类数字技术持续迭代发展，并持续将其转化为运营能力，进而从成本和效率方面提升企业的竞争力。可以说，任何数字技术的运用都必须思考技术为谁服务，技术必须能够与战略和商业模式形成联动的关系。如果一个企业现在看起来很漂亮，但没有数字化支撑下的客户价值，最终是存活不下去的，因为未来一切都是数字化的。

以技术赋能数字化运营体系，以能否提升组织效率为检验标准。

以战略重塑

商业模式为核心

工业企业进行数字化转型的根本是创造客户价值，需要与之相适应的战略与数字化商业模式，所有的一切都必须回到原点：为客户创造价值。新环境下企业必须重塑客户价值，再造商业模式。传统的工业企业最大的难点在于，如何在传统的商业模式和新的商业模式之间形成良性互动。转型过程中需要新业务，同时也需要传统的核心业务，假如有一天传统的商业模式完全消失了，都已经转化为新的商业模式，即传统的商业模式获得了重生，这才是企业数字化转型真正成功的标志。也许有的企业做了所有准备也没有成功，但成功的企业一定会做好多方面的准备。企业在推进数字化转型时，需要结合自身实际确定数字化转型的愿景、使命和战略，思考“我是谁，我为谁而存在”，重新定义客户、创造客户价值，重塑商业模式。

以菲尼克斯电气中国公司为例。作为德国菲尼克斯电气集团在华子公司，它完全可以像其他外企的中国分部一样选择听从集团的“指令”，这样就不用承担任何战略决策的风险。然而，它并没有完全跟随集团战略，而是在秉承集团激情创新的发展理念基础上，既承接集团战略，又结合中国实际推进独特的本土战略和商业模式，全力推进数字化转型2.0。在推进数字化赋能传统业务的基础上，通过鉴别、发展和建立新的前瞻性业务领域，坚定孵化新的业务模式，促进创新和创业文化，打造独立自主发展的运营模式和学习曲线。几年来，它发展起来的新商业模式包括智能制造与数字工业解决方案和电动汽车智能充换电解决方案等。正是因为在市场萌芽阶段就前瞻性地积极布局，它才能在市场风口出现的时候及时拿到了面向未来数字工业时代的通行证。目前，相关业务开始迎来爆发式增长，最终将实现与传统业务并驾齐驱的战略目标。它坚定地推进数字化转型，成为集团全球战略的引领和支撑力量。

以战略重塑数字化商业模式，以能否为客户创造价值为检验标准。

以人才打造

组织能力为根本

任何企业要实现数字化转型，最终都需要回到人才和组织层面。通过塑造人，打造具备数字化能力的组织，建立能够引领数字化转型的文化。从数字工业时代的领导力和企业家精神，到组织中个人的数字化能力；从数字化组织到数字化文化，全面打造数字化的人才和组织能力。数字化转型所引起的变化和变革，对任何企业都是质的变化，都是全局性变化。在数字工业时代，技术、运营、战略和商业模式等方面的变化，都会对传统的组织架构产生根本的影响，需要与之相适应的组织架构和能力来支撑。

回到人、管理者、领导力和组织，从职能型组织到事业部型组织，从平台型组织到生态型组织，是一个不断迭代升级的组织转型过程：① 职能型组织，从自我出发，将自己所在的职能做到最专业；② 事业部型组织，从客户需求出发，在满足客户需求的同时，实现企业盈利最大化；③ 平台型组织，从成就客户出发，让所服务的客户更成功，就是企业的成功；④ 生态型组织，从命运共同体出发，将内部组织和客户、合作伙伴等相关方打造成生态，形成你中有我、我中有你、相互赋能、共同成功的局面。只有这样持续不断地进行组织能力的打造，企业最终才能实现数字化转型，成为数字工业时代的变革者和引领者。

IDC此前对2000名跨国企业CEO做的一项调查显示，到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。但遗憾的是，传统企业数字化转型的失败率至今仍徘徊在70%～80%。麦肯锡的调研报告指出，在数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战、缺乏数字化人才以及对数字化趋势缺乏了解名列前三。所以，转型的根本是人才和组织能力的打造。

以人才打造数字化组织能力，以能否为推进数字化转型提供支撑力量为检验标准。

工业企业的数字化转型，只有在这三个层面上形成联动、有机组合、相互促进和补位，企业才能成功跨越产业转型、技术转型和商业模式转型中最艰难的过程。数字化转型铁三角模型，如同三角形的三条边首尾相连。三者没有先后顺序，每个都可以是起点，促进和支撑着另外两者形成最稳固的关系，共同助力企业数字化转型之路。在企业数字化转型过程中，技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式，以及人才与数字化组织能力，三者不是静态的，而是持续动态发展的，三者之间以终为始、以始为终，以螺旋上升的形式相互促进并持续推进企业数字化转型升级。