美团没有边界，商业没有终局。
十年最强风刮进北京城的当天，外卖领域也狂风肆起。又一个巨头携“百亿补贴”，杀入美团核心业务区。除此，该巨头还祭出了全职骑手社保、商家0佣金、品质食堂餐饮多个大招。
而在几天后，美团正式发布即时零售品牌“美团闪购”，并进入美团App首页一级菜单。这项业务凭借“30分钟万物到手”的杀手锏，直接杀入对方电商大本营。
商场如战场。某种程度上，美团就像战国初年的魏国，一直身处于四战之地。从2010年创立起，美团经历了千团大战，遭遇过阿里的追杀，把饿了么打得无还手之力，最终才得以存活。这几年，它又和拼多多在买菜市场狭路相逢，与抖音电商持续对垒。
战事频频与王兴不畏战的性格有关。他的“边界论”在江湖中广为流传，这一观点出自美国哲学家詹姆斯·卡斯的《有限和无限游戏》一书，核心思想是万物没有简单的边界，不应该给自己设限。
这些年，美团的发展一直遵循这种思路。战场从最初的团购、外卖，陆续拓展至酒店、出行、社区团购、即时零售等多个领域。
另一方面，“无限战争”已经成为互联网行业的趋势。这些年，互联网进入存量时代，纯线上的机会越来越少，唯有与传统产业深度融合，才能衍生出更多可能。以本地生活服务市场为例，机构数据显示，其规模将达到35.3万亿元。虽然线上规模没有这么庞大，但是对于流量见顶的行业而言，只要能在本地吃喝玩乐中的任何一个领域咬下一口，都将会是块百亿甚至千亿级的大肥肉。
回到这次的外卖大战。表面上，这是电商物流巨头直捣美团的黄龙；背后实际是，美团的即时零售业务，也经过这些年的发展，也对其核心电商业务造成了直接挑战。
以“美团闪购”为例，该业务凭借美团凭借覆盖全国的数百万骑手，和成熟的位置服务技术、闪电仓优势，在生鲜、3C家电等多个领域，都实现了“30分钟送达”，颠覆了对手在零售领域建立的“快”这一用户心智。另外，据美团本地商业CEO王莆中的说法，目前美团非餐饮品类的日订单已经突破了1800万单，蚕食掉了对手不少固有的市场份额。
一句话总结，这场竞争的背后是两大生态体系的碰撞。两大巨头，一个从外卖到电商物流进行“降维打击”，一个从电商到本地生活“逆向突围”。双方的边界日益模糊，在核心战场上相互渗透，背后既有商业模式的重构，也有生存空间的争夺。
决定战争胜负的，从来不是谁在舆论上站了上风，主要还是看谁的护城河先被击穿。
从历史上来看，美团处处挨打，却从没输过，核心壁垒可谓十分牢固。不过，仅就早期而言，美团的护城河其实是苦出来的。
团购大战时期，王兴就提出过“三高三低”的打法，其中“三低”即低成本、低价格、低毛利。举个例子，2023年美团的营业利润率仅为4.8%，与互联网电商巨头20%上下的平均数字相比，天上地下。也是这一年，美团“配送服务”收入821.9亿，“配送相关成本”907.4亿，毛亏损85.5亿。
以外卖作为起家式，就注定了这是个放大版的马驹桥式的苦活。而高效率、低毛利的背后，王兴要挖的是一条叫做规模效应的护城河。
也正是15年苦熬，打造出来的百万骑手团队，让美团拥有了全球最大的即时配送网络。数据显示，目前美团的日均订单峰值9800万单，30分钟送达的履约网络覆盖2800个县市。这背后是一个由海量运力、商户、用户构成，城高池深的线上线下帝国。
另外，与其它平台依托庞大流量和烧钱补贴搭建起本地服务生活框架不同。美团的业务看似多元且没有边界，但本质上都是围绕本地生活来做的。
美团的整个业务版图，其实是一个三角形：通过常年亏损的高频流量业务（亏损运转的骑手团队支撑的外卖、纯流量的共享单车与共享充电宝、出行、生鲜零售等），把用户导入进低频流量但是利润率高的衍生业务（如到店、酒旅、即时零售），形成一个大平台模式。然后再用大平台吸附生态价值，开辟新业务，获取新用户。各个环节相辅相成。
换句话说，这些业务模式，基本都是以全网最大的本地生活用户池为基础，围绕地理坐标进行，仅仅是从消费场景和需求上进行了一些扩张。本质上，美团只是在用滚雪球的方式，干了一件事。背后的逻辑还是长期主义。
而与它激烈进行巷战的电商巨头，大都是在用副业攻打美团的主业。
因此，从短期来看，美团服务和方便的消费心智暂时还很难被撼动。对手日均100万的订单，不足以对其造成真正的威胁。反倒是，美团闪购杀入了传统电商巨头腹地，威胁到对手最核心的家电品类，新一轮电商大战一触即发。
但长远来看，胜负一时难定。目前，美团核心本地商业（外卖+到店）占比依然超过70%，收入多元化尚未形成第二支柱。
这一时期，原本正在缓步推进的骑手社保正常被加速提升日程，对其成本控制能力是一个大考验。
金钱不眠，战火不止，在本地生活这块肥肉上，美团面对的是几乎所有电商巨头的虎视眈眈。这场战役，也很可能一场关于商业模式、技术能力和社会责任的全方位较量。
面对集体围殴，接下来，就看美团是否还依旧抗揍了。
