长城公司从一个小的乡镇企业发展到今天，与魏总的管理方式有着密切联系。魏总在接管这个公司时，腐败现象严重，比如我们的配套商找叉车司机卸车都得给塞包烟，公司内部拉帮结派、亲属关系等错综复杂，这种情况已经严重影响到了企业的发展。魏总来以后，从“一人一族”开始提出了一些新理念，通过人员调动、淘汰等机制，打破了公司内拉帮结派、搞小团体的现状，对长城初期的发展起到了决定性作用。后来逐步形成了廉洁体系制度，事实上，廉洁制度运行这段时间也是长城发展最快的一段时间。通过大力度打击腐败，长城公司廉洁工作得到了供应商和经销商的大力拥护。有的供应商反映，在其它汽车厂从物流到现场的工人都得打点，业务费用非常大，而在咱们公司就不需要这些。可以说“廉洁”是我们最具优势的竞争力之一，为企业发展奠定了坚实的基础。
随着快速发展，公司也出现了很多问题，组织管理僵化、制度流程繁琐、人员效率低下等日益凸显，严重影响了公司发展，促使我们必须进行整体变革。此次变革一是精简流程，识别管理重点、制度高压线，分层级的将它们提炼出来，我们将橡胶模块体系文件中的1100多条流程精简至500左右，然后针对问题去找真因，按照点的形式去处理，不再为它单独设置流程，比如前期炼胶过程中出现了杂质，给出的对策是买一台小型的挤出机，通过挤出薄片来进行加强检测，而实际上只是增加了一项探测手段，并没有解决杂质的问题。所以说我们在做这种工作的时候，要思考管理中“疏与堵”的关系，运用工具找真因，从源头上进行解决。二是要做好人员管理，在人员流动过程中，如何做好保密工作？如何实现岗位价值的平衡？如何公平、公正的进行业绩评价，防止腐败问题发生？这些都是我们在变革当中需要考虑的问题。我们采取的是岗位评估完后，依据人员评价情况定岗、定编，一次性下达命令。
针对领导责任制，我认为不管是廉洁还是经营、质量工作，部门的领导、总经理都是第一责任人。从主体责任来说，最基本的就是承担。作为一个企业的负责人来说，要是出了问题的话，一把手的责任是推不掉的，主动承担实际上是一种态度。不能说有副总、部长在分管就放手不管，无论是日常的宣传教育，还是过程中监督管理，都是你的管理范围。我们每月都会有高层管理者与各个层级的访谈，随机抽调技术、开发、现场不同岗位的人员进行交流，在交流中发现问题，而不是完全听汇报。
总的来说，变革中的事物具有复杂性，如果把以前的制度流程梳理清楚的话，最主要的还是人，同时阻力最大的也是人，怎么保证有能力的人留下，保证人员的岗位价值相平衡，避免因人员轮动出现的腐败问题，管理者必须要把这些环节设计好。
