蓝光的新“钥匙”：金管家模式或为其图谋全国高端市场提供支点

相对于看得见的品牌扩张和产品升级动作，蓝光不为人所知的企业内部革新更显得势如风火。

6月6日，蓝光集团董事局主席杨铿在上百位管理层参与的“蓝光集团企业文化宣贯大会”上表示，在“客户满意是我们的第一目标”方面，蓝光还有很多前进空间：怎样实现客户满意，须要落实到产品打造的每一个步骤，包括产品质量、前期管理和后期服务，要符合行业标准，“拥护”客户利益。

现代服务业集团“巧合”地在五个工作日之内回应了杨铿这次内部讲话。

6月14日，来自华东、西南、华南、华中、北部等共计八支队伍通过层层选拔，最终进入了嘉宝股份举办的“首届金管家物业服务技能风采比拼大赛”。实际上，这场比拼在两个月前就已经开始初选，这八支参赛队伍只是蓝光全国金管家队伍中最优秀的一部分。

不同于其他房企物业集团的常规技能比拼，蓝光现代服务业集团显然更需要借此机会，传递出和蓝光集团相匹配的革新姿态和业务水准，

他们的做法是，尽一切可能为客户做得更多。

从大赛现场不难发现，嘉宝股份8年前就开始重点培育的金管家模式，现在在工作内容中创新性地加入一项“销售配合”——从购房者踏入销售案场起，由金管家延伸出的购房管家服务就开始运行了。和以往相比，所有的服务都更进了一步。

“签约即入住”并不是一个文字游戏——金管家服务前置化至销售案场，每一个环节的客户感知都被精心策划。从人员的仪表仪容，到每个岗位的每一句说辞都经过标准化设计。从室内温度的设计，背景音乐的选择，到毛巾、水的温度，每一项可以量化的服务都有严格标准。几乎可以说，目前遍铺全国的雍锦系销售案场都在执行同一套标准化流程。

但标准化只是金管家最为基础的部分。

据介绍，金管家即“金钥匙管家”，从事金管家岗位的人员必须通过金钥匙国际组织中国区的认证培训，具有金钥匙成员资格。而据《楼市大嘴巴》了解，金钥匙管家一开始仅面向酒店服务行业，1998年5月，国家旅游局设立旅游饭店金钥匙专业委员会，要求星级饭店“引入金钥匙服务”。进入物业管理流程的金管家将在标准化的基础之上，以国际金钥匙理念为指引，整合社会优势资源，以委托代办的形式为业主提供“一对一”的个性化服务。

目前国内仅有少量高端物业服务采用金管家模式，但此前一直走“全民路线”的刚需之王蓝光在转向调头之际，立刻就拿出了与之相匹配的服务方案，这实在让人感到意外。追溯蓝光金管家的发展历史并无助于理解这一切，甚至会误认为这可能只是一个巧合。但如果对金管家所属的现代服务业集团进行简单探寻，会发现这个相对独立于蓝光地产业务之外的体系有着不逊于蓝光地产集团的前瞻性。

据蓝光相关负责人介绍，现代服务业集团脱胎于最早的嘉宝物业，实际上蓝光最早的“双轮驱动”构想就显现于2012年的嘉宝股份。在2012年的一次发布会上，伴随着更名为“四川嘉宝资产管理集团有限公司”，嘉宝股份提出了“品牌物业服务商”+“资产经营管理者”的双轮驱动构想，开始介入资产管理运营服务。

嘉宝股份对“互联网+”和资本市场的探索，最引人瞩目的成就是今年1月，嘉宝股份登陆新三板，这是西南首家挂牌新三板的现代服务业物业企业——显然资本市场相信嘉宝股份能够带来一些新的价值期许。

在明确了“现代服务业+互联网+资本市场”的发展战略之后，嘉宝股份首批次在全国58个项目推行了“项目合伙人”机制；以及涵盖“物业服务O2O生态圈”、“社区生活服务O2O生态圈”和“生活家云平台”三位一体的“生活家服务体系”，尽管这样的闭环可能不算新鲜，但与京东集团的战略合作，以及和四川第二大物业企业、山东第一大物业企业的联盟，则无疑显示出了蓝光现代服务业集团新模式的雏形。而这正是资本市场所愿意看到的。

事实上，在蓝光走过26年后，客户口碑的重要性被提到了前所未有的高度——2016年即是杨铿为蓝光地产亲自定下的“客户价值年”。蓝光显然意识到，品牌的再造和自我革新在某种程度上业已关乎其后续发展之成败。上市后的蓝光开始以规模拓张和产品升级的方式驱动这架庞大机器的有效运转，因为以往对“速度”的单一追求显然无法满足对全国化市场的占领，也无法满足更为挑剔的全国客户。据公开资料显示，蓝光地产已在全国五大区域布局，包括“以成都为中心的成都区域”、“以武汉、合肥、长沙、南昌为中心的华中区域”、“以北京、青岛为中心的北京区域”、“以重庆、昆明为中心的滇渝区域”、“以上海、南京、苏州、无锡为中心的华东区域”。所以，蓝光的自我革新已如箭在弦，但显然他们已经做好了准备，文中提及的“金管家”模式，应被看作是蓝光服务业板块为匹配核心主业（蓝光地产）战略转型的服务模式升级，是一种内部战略协同，亦是支撑这台庞大机器精准转向的数个强力支点之一。