马儿跑要吃草，汽车跑要“喝”油，人干活也得有动力，需要激励。出色的业绩需要出色的激励机制。
管理的本质是对人才进行激励的艺术，管理的重点是根据一套行之有效的绩效考核体系进行公平的奖惩赏罚。目前主流的管理手段有KPI与OKR。这两者究竟有什么区别，有哪些利弊，分别适用于什么样的场合，我觉得大多数人还是搞不清楚的。我之前也不是很明白，趁此机会梳理一下。
网上也有很多介绍KPI与OKR的文章，但我觉得都没有抓住重点，只会让人越看越迷糊。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入到谷歌并在谷歌发扬光大，随后在Facebook、Linked in等企业广泛使用，2014年传入中国，在不少大厂内逐渐得到使用和推广。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。它是“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”
上面这段话基本都是网上抄的。
看明白了没有，看出区别了没有？……看不明白就对了，看出来才怪。反正我没看明白。所以，不妨抛开这种机械古板的定义吧。
不结合软件业的发展步伐，是不会真正理解KPI与OKR的。不难看出，OKR是随着软件与互联网产业的发展而问世并得以推广的，并且主要在软件/互联网公司得到广泛应用。而这一时期，在软件工程领域发生的最重要的改变是什么？是“面向过程”向“面向对象”的转变。正因为转到了“面向对象”的开发方式，软件产业才得到了蓬勃发展。项目是人来做的，软件是人来编写的，新的工作方式需要新的管理与考核手段，否则原有的激励机制将失效，无法调动大家的积极性。
简单来说，传统的KPI考核机制只适用于“面向过程”的工作方式，而不适合“面向对象”。OKR是“面向对象”配套的管理方法。
“面向过程”就是以“过程”为核心。在计算机中，过程、函数、方法等等都是差不多的意思。换到现实生活的语境，过程就是任务，表示一个执行阶段、执行事实，其侧重点是“做什么”、“怎么做”。以项目目标为出发点，将项目分解成各个任务及子任务，组织人手与资源，将任务逐个“攻破”，所有任务都完成之后，便大功告成。
一切都似乎非常完美，除了一件事不允许发生——需求不能变。如果需求不变，那么预先做好周密的计划，对任务进行合理分配，然后按部就班地执行，每个任务的完成情况都按标准进行评定，只要各环节严格把控，项目就能得到很好的执行。
我们再来看看KPI。其实这个术语的翻译是有问题的。老外用词还是挺准确的，但翻译过来就变味了。关键在于其中的“performance”该如何翻译。个人觉得，翻译成“绩效”是不太妥当的。“performance”是“perform”的名词形式，“perform”的意思是“执行；起…作用；演出；表现（好/不好）”，“performance”虽然也有“业绩”的意思，但其侧重点还是强调“执行”的过程、“执行”的事实。所以，KPI主要关注的是对任务执行效果的评定。如此看来，KPI对于“面向过程”是再适合不过了。其实，除了软件业，我们大部分的工作都是“面向过程”的，这也是大多数单位采用KPI进行绩效考核的原因。
然而，随着计算机与互联网的发展，人们发现，情况不太妙了——无论如何努力，似乎永远都做不到准确的需求分析。事实上，致力于进行完备而精准的需求分析的行业或公司都逐渐日薄西山了，反倒是那些看起来毛里毛糙粗枝大叶的行业或公司，却像脱缰野马般狂奔。因为他们根本没有把时间精力过多放在需求调查上，而是简单整出一个粗糙的需求模型就直接开干，先拿出一版再说，不行再改，即便需求全部搞错了也没事，整改也没多少成本。这里面的诀窍就是“面向对象”。
“面向对象”的根本目标是为了解决需求不断变化的问题。“面向过程”的缺点就是任务划分死板僵硬，责任划分不明确，看似各司其职，但其实控制权一直掌握在“老大”手里。而市场千变万化，“老大”即便再厉害，又怎能凭一己之力去应付瞬息万变的需求与市场？而“面向对象”则把关注点从“任务”转向“执行者”，按照目标，将责任分头落实到各个执行者，将控制权也下放到各个执行者（即控制反转）。这么一来，一旦情况有变，每个执行者都能出谋划策并以最高效的方式应对变化。孰优孰劣，是不是一目了然？
KPI重在任务的执行过程和执行情况，是面向任务的，可以简单概括为“事情做得怎么样”。而OKR则是以人为本，其隐含的逻辑是，有什么样的人就会有什么样的结果，关键是人，可以简单概括为“人怎么样”。
所以，通过OKR方式，公司主要聚焦总体目标，只要有助于完成这个目标，一切都好商量。这样才能最大限度地调动每个人的积极性与创造力。而考核的重点，也变成了对每个人的工作态度、工作能力等方面的综合评定，至于任务的具体执行细节，相比而言没那么重要。
举个例子。草船借箭、火烧赤壁的典故大家再熟悉不过了。如果采用KPI的方式，那么诸葛亮三天内大部分时间都无所事事，不听鲁肃劝告，不按标准流程办事，最后凭“运气”侥幸骗到了曹操的十万支箭后又借到了东风，看在完成了任务的份上，姑且不治罪；倘若“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”，又或者曹操识破了孔明的“诡计”大功告吹，那么按照KPI的原则，非但奖金分文没有，还得赔上一条命。然而，如果采用OKR的方式，那么你的谋略使我震惊，你的博学让我仰慕，你的胆识令我欣赏，十万支箭能否搞到一点都不重要，即便赤壁之战败了又如何？如果能将卧龙此等将才收入麾下，纵然失尽了天下也能东山再起卷土重来！
借这个例子，我们也不难看到，KPI通常容不得出错与失败，也不会鼓励创新。循规蹈矩是最安全的，至少你可以说“我按标准流程办事，我已尽力了”，没有功劳也有苦劳，说不定奖金照给。而倘若你标新立异特立独行，一旦没达到预期效果或者失败，你可能将万劫不复。如果你用创新的方法完成了任务，领导也不会在乎你的创新，因为他只对任务的结果感兴趣，对你这个人他不感兴趣。而如果你在完成任务的同时发明了看似不相关的副产品，也没有人会理会，因为这个发明对当前的任务/当前的项目没有任何帮助。想想当年，苏联的工程师其实比美国人早好几年就发明手机了，然而因为这玩意儿跟“星球大战”计划无关，被上头给叫停了。半导体也是，当年苏联的半导体技术曾一度非常接近美国了，然而上头认为电子管就已经够用了，所以根本不重视半导体。虽然美苏在太空赛道难分胜负，不过，美国在太空竞赛中“附带”诞生的IBM、摩托罗拉、苹果、微软等公司，苏联一家都没有。虽然当时还没有提出OKR的概念，但实际上，美国当年的思维，就是OKR。所以，OKR允许甚至鼓励出错与失败，当然更鼓励创新。
此外，KPI通常只看到直接的因果关系，而看不到间接的因果关系。而很多基础性的成果是不会立竿见影的，短期内甚至还拖后腿。这类因果关系通常是跨越很多个环节的间接因果关系。KPI很容易粗暴地进行错误的归因，或忽视间接原因，令真正做出重大贡献的功臣心灰意冷，而偷奸耍滑投机取巧之徒则容易偷梁换柱窃取功劳。这就需要OKR出场来解救困局了。
KPI是战术层面的考核，而OKR是战略层面的考量。KPI注重局部与细节，OKR注重整体与梗概。KPI可能打赢了一个个的局部战役，却输了最后的大决战；而OKR则可能在局部战役表现不太佳，却在最后的决战中获胜。根本原因，参见之前写的《控制反转》。
公司采用哪种管理方式更优，不能一概而论，需要根据自身的实际情况来进行选择。需要注意的是，KPI方式门槛低，无论对员工还是管理层的要求都相对较低，简单易行，也不易出错；OKR方式门槛较高，无论对员工还是管理层的综合素质要求都比较高。当采用OKR方式时，尤其是管理人员，从上到下都要深谙面向对象、控制反转的精髓，血液与骨髓里都要融入这些思想才行，否则只会东施效颦邯郸学步。如果不具备OKR的条件，却强行模仿OKR的方式，当心把凤凰当成了山鸡，把庸才当成了人才。
也不是说非得在KPI与OKR中二选一。正如软件开发，“面向对象”方法用来进行整体设计，但“对象”内部的具体方法，还是得“面向过程”。因为你不管怎么划分系统，该做的任务其实一件都没有少。所以，即便选择了OKR，该用KPI的时候还是得用的。
总之，明确责任，看清能力，适时放权，调动积极性，拥抱变化，这些是根本。
参考阅读：