《裂变》连载｜过去:你所谈论的品牌是什么熟悉的正在死去，正在蜕变（04）- 大数跨境

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《裂变》连载｜过去:你所谈论的品牌是什么熟悉的正在死去，正在蜕变（04）

和君品牌研究

2020-12-30

导读：品牌强者之战中的五个升级要素

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全文：5322字|适合二十钟阅读

品牌强者之战中的五个升级要素

为了更好地分析战略性思维的品牌塑造，我们还需要关注企业战略发展的五个重要维度:企业家(Enterpriser)、资本(Capital)、产业(Industry)、资源(Resource)、管理(Management)，并由此提出和君 ECIRM 战略模型。

该模型是由公司发展战略中不可或缺的五个要素共同耦合的一个以企业家精神和企业家能力为核心适合中国特色的大公司战略模型。它符合中国经济改革特色，体现了在改革、不断发展中企业动态变化的规律。

其核心作用主要体现在五个方面:

第一，立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的短期利益；第二，持续提升 ECIRM 战略里每个要素的量级和品质；第三，努力促进五要素之间的性质适配和功能耦合，推动五要素的结构优化；第四，保持五要素在各自改进和发展过程中的彼此协同；第五，对外部经济环境变迁做出适时反映，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。

细分来看，我们可以从以下几方面诊断 ECIRM 五要素，衡量一个企业在品牌之战中是否能够走得更远。

第一，企业家。企业领导人在企业发展中扮演怎样的角色?答案永远是“至关重要的灵魂人物”。他们的成长历史、人品底线、能力构成、阅历胆识、自我革命精神、创新欲望、社交圈子和团队组合等，对企业的管理风格、发展方向、战略布局都将造成影响，而品牌基因中最根深蒂固的也是企业领导人的个人风格和管理特色。一个注重细节的领导人产出的品牌必然渗透着细节取胜的严谨风范。

第二，资本。企业的发展扩张，必须有资本的投入。其实，人才素质、资源能力、资金规模、金融技术都属于企业资本的范畴，而在品牌之战中，资本是粮草、弹药，所谓“兵马未动，粮草先行”，若滴滴出行在一场生与死的存活之战中没有资本的助力，那今时今日网约车领域领导品牌是否还叫滴滴也尚须存疑。

此外，资本对品牌的更大意义在于，以资本的力量建立稳固的品牌生态圈，这是品牌不断生长的前提。

第三，产业。“竞争战略之父”迈克尔·波特说:“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业的使命是什么;企业家是为了挣钱实现更多的经济效益，还是拥有更远大的理想抱负，想改变行业现状、提高社会效率；在塑造品牌生态圈的过程中，投资方向的定位是什么，如何选择;哪些产业能够在利润与品牌之间形成完美契合；哪些产业终将能沉淀优势，成为核心竞争力，加固品牌壁垒；等等这些都是企业必须考虑的选择性命题。

第四，资源。企业属于哪种资源向导型，也就是说以哪种资源为核心?是以产品为中心的物质资源、以市场为中心的渠道资源，还是以功能为中心的人力资源?

第五，管理。资本和资源都集合到一个企业体后，如何使这些资本和资源得到有效使用，保证企业良好有序运转成为企业战略经营中的关键问题。经营管理可从以下几个领域展开: 产权制度与决策文化、组织结构与控制文化、信息系统与沟通文化、营销方式与经营文化、员工管理与行为文化。

战略性思维的品牌建设要求企业家具有长远的眼光、雄厚的资本投入、产业核心竞争力、资源导向的准确定位以及良好的运营管理能力。

根据 ECIRM 五要素，可将所有企业划分为资本型公司、产业型公司、资源型公司和管理型公司。

其中，资本型公司与产业型公司为大企业。资本型公司以资本为立足点，基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，以通过资本运作创造价值为核心逻辑。典型公司如华润、复星、弘毅等。

产业型公司以产业为立足点，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。典型公司如中粮、中国建材和阿里巴巴等。

资源型公司与管理型公司为小企业。资源型公司以资源为立足点，基于资源的获取、占有和运营而获得成长，以形成特定的资源优势作为核心逻辑。绝大多数企业都属于资源型公司，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。

管理型公司以管理为立足点，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。典型公司如安利、华为、海尔等。

不同类型公司的品牌塑造都必须具备战略思维，其品牌建立过程必须紧紧围绕其优势要素。如阿里巴巴侧重生态的建立，华为着力于满足客户的底层需求。

产业型公司和资本型公司呈现“产业 - 资源 - 管理 - 资本” 的顺时针方向的成长路径:由产业出发，基于清晰的产业定位进行产业资源获取、重组和整合，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力，最终嫁接资本市场，放大资本功能，形成产融互动。如此形成一个正向闭环，循环往复，生生不息，而反方向的“产业 - 资本 - 管理 - 资源”逻辑明显不成立。

资源型公司和管理型公司则呈现“资源 - 产业 - 资本 - 管理”的逆时针方向的战略逻辑和成长路径:资源型公司应该由资源出发，首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位，致力于形成在待定产业内的优势地位，继而以此嫁接资本市场，放大资本功能，创造合理市值，最终落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此，资源型公司方能实现战略成长和突破，走向更大的格局和循环。

品牌具有不确定性，随着企业成长，品牌也在持续调整 (具体分析见后文)。

产业型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于管理要素。管理不过关，产业型公司难有未来。中央企业如欲着眼长远造就产业巨头，需要推进包括所有制在内的各项体制改革，重构体制基础、系统发育过程、组织和管理能力。

资本型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于资源要素。从长期来看，决定资本型公司未来乃至生死的是其所拥有的资源质量和所存在的资源风险。

资源型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于资本要素。如果资源型公司最终不能获得资本认同、嫁接资本力量、走向资本市场，在现代市场经济和商业环境下就很难有真正的未来。

管理型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于产业要素。考察一家管理型公司，最根本的还是要看其能够创造什么样的产业地位和产业价值。换言之，产业要素是管理型公司战略突破的难点和风险所在。

具体来看，未来的品牌是基于对“一类人”的探索。品牌代表的不再是某一种或某一类产品，更多的将会是一种品位、一种生活方式、一种价值观的映射，由此渗透到的一类人就有可能击穿产品的品类限制，全面释放品牌价值。所以有人说，现在的品牌就是一类人。

我们来看中国社区联合办公服务平台优客工场定位的“这类人”— 小微企业领导及创业者。此类联合办公点多为写字楼地下室，或其他租金相对便宜的办公区。它们通常被装修成轻松明亮的格子间，配备齐全的办公用品。所以相对于CBD繁华地带世界500强企业的甲级写字楼，租金较低的联合办公吸引的多是小型、微型、创业企业等规模较小的公司。优客工场的商业模式绝不靠租金，其品牌思路很清晰，定位小微企业领导以及创业者“这类人”。

优客工场中的“这类人”又向往着怎样的生活、工作方式和品位?首先，优客工场对于“这类人”的探索基于办公地点的统一，统一了办公地点后，拥有共同理想(即各自企业能持续发展的信念)的“一类人”连接在一起，形成一种氛围，这种氛围让入驻的“这类人”迸发更多的激情和灵感。优客工场品牌背后映射出的“努力”“胜利”等价值观，成为“这类人” 共同的精神追求，由此生态社群实现。所以我们说，生态品牌战略实际上是在做“一类人”的选择。

那“一类人”应该如何定位、划界、甄选?互联网的出现打破了传统的纵向产业链，使得人类的生活方式产生重大转变，没有交集的产业、行业开始出现交叉，整体呈现出了合纵连横的大趋势，因此，在某些新兴领域，“这类人”开始呈现。

优客工场将“这类人”定位在 85 后、90 后群体上。创始人毛大庆曾任万科集团副总裁，在传统地产行业深耕多年。看到互联网的出现以及美国联合办公模式的成功，他结合了传统地产和互联网行业创办的优客工场。优客工场的虚拟工位、会员 App 就是跨界产物;创业本身就是一种连接，其品牌定位的“这类人”也是交叉行业的服务对象。而 85 后、90 后成为优客工场的主要服务对象，因为他们将成为未来的主流群体。

“这类人”形成后，通过品牌价值的渗透，志同道合的人在一起交流学习，群体将会持续壮大，品牌也会不断强大。通过将一些人变成“这类人”，数量级的变化将会成就一个企业。数量级的规模决定企业的规模，也决定产品线的半径和企业的生命力。优客工场选择的“这类人”就在不断发展。2015 年创业时，优客工场共有7个项目在4座城市开业，提供了3000个工位。到了2018年，由于生态体系的不断发展，优客工场已经覆盖全球35座城市，运营面积超40万平方米，聚集5000余家企业，拥有超过5万名会员，估值已达110亿元。未来3年，其生态体系内全球布局预计达到40个城市，260个场地，可提供18万个工位，总办公面积将达到120万平方米。

品牌是企业战略的外部映射。这不难理解，什么的品牌形象、定位于哪类社群圈层，从某一维度上正好也反映了企业内部的战略布局。世界顶级休闲摩托车品牌哈雷的品牌价值观是友情、激情、自由、成功，不免让人想到狂野、大块头的车身设计，而哈雷未来的产品风格绝不会脱离此方向。

但品牌具有不确定性，相对于有形资产，品牌的价值易变、波动范围更大。并且，伴随着企业的成长，品牌也在持续调整。由于企业不断成长，品牌从儿童期发展到少年期，再到青年期、壮年期、成熟期；也可以从地区性品牌成长到大区品牌，再到行业品牌、国内品牌、国际品牌。表现在映射关系上时，企业处在产品经营时期，对外映射的是产品品牌；企业进入多元化成长时期，对外映射的是集团品牌。

比如，珠海格力一直以来都是一家做智能空调的企业，在早期经营空调时期，大众心目中的格力自然是一家“空调公司”。如今，企业进入多元化发展时期，除了空调，格力的电饭煲等家用电器也名声在外，并且有了收购新能源汽车企业等动作。董明珠说，希望人们现在再提到格力品牌，联想到的是一家多元化布局的集团。

同样的例子还有大连万达。一般认为，曾经的万达只是一家商业地产公司，如今万达全力打造文化产业，布局万达影院、直播、电影投资。万达已经成为中国首屈一指的集团品牌。

品牌是企业的一面镜子。当它给外界传递信息时，必须与内部战略一脉共生，彼此匹配;通俗地说就是要做到表里如一。

在现阶段，一个企业的品牌已经具备多种不同的价值，有产品品牌，也有服务品牌，有些品牌短期内不一定盈利，却可以为企业带来更多的用户和流量，扩大“一类人”的数量，养成和转化出更多的“一类人”，然后通过其他品牌服务进行变现，这种无形的价值也决定了企业资源的调配、发展战略的迭代。

确切地说，品牌属于企业的无形资产，具有一种对未来受益的要求权。强大的品牌往往催生出这样一个群体— “自来水”，消费者自愿充当水军，为品牌宣传造势。有些品牌甚至成为知识产权(IP)，“粉丝效应”被层层放大，养成或转化出更多“粉丝”和流量，群层和社群不断壮大。

中国第一军事论坛铁血创办最初仅有几百人次的浏览量，网站维护全靠军迷资助，几经爆发进入增长期后，收获了几千万关注军事时政的粉丝。面对几千万的用户，铁血通过其品牌提供相关服务，包括在线军事小说收费、广告收入、代理国外军品以及创立自主品牌贩卖周边、开设电商，激发更多价值，进行变现。

另一个品牌变现的典型案例则是日本三大漫画之一的《海贼王》，连载19年故事才写了一半，据称在中国的粉丝数量超过日本人口，仅百度海贼吧中就有近500万正式会员，发布了2.5亿个帖子。据不完全统计，《海贼王》的社群建设行为有同人小说、同人音乐、同人漫画、同人剪辑，以及周边生产、代购、贩卖等，《海贼王》的社群有海贼王百度贴吧、熊猫海贼论坛、海贼王论坛、雪枫字幕组、各类粉丝交流群。

通过上述粉丝建设，即使《海贼王》几乎从未在中国官媒露过面，但围绕它的周边产品、游戏、影视、活动不计其数，所创造的商业价值无法估量。

吸取用户流量变现，这就是品牌的力量。如果你的品牌生态可以占据一群人的24小时，你就是他们的上帝。

公司资本化与证券化是如今热议的话题。而在这个过程中，品牌资产起到怎样的作用呢。

品牌资产的边际效应往往是持续递增的，在企业资本化、证券化过程中发挥着越来越大的作用。尤其在企业进入资本经营时期，强大的品牌能吸纳融资，品牌自身也将是企业的主要资产。

但品牌资本运营难度大。首先，品牌资产累积时间长，与随手便能买到的有形资产相比，品牌资产的积累过程漫长，需要沉淀。其次，品牌的资本经营方式也极具挑战。常见的品牌资本经营方式有品牌授权、品牌托管、品牌交易、品牌共享。其中，最成功的品牌授权案例当属美国迪士尼公司。目前，全球共有3000多家迪士尼授权商，销售着几万种衍生产品。迪士尼内部将授权按产品种类分为玩具、服装、家居、电子产品等。迪士尼收取品牌费，还能从授权商的销售收入中提成。由此，迪士尼成为全球最大的商品授权商，消费品部的收入逐渐递增。迪士尼号称“不管卖只管赚”“躺着数钱”。

后三种模式— 品牌托管、品牌交易、品牌共享在中国用得少，在中国企业资本化、证券化转型同时可以适当运用。